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Défense et management

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«L’évolution» dans les affaires militaires

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Par le Lieutenant-colonel JEAN-MARC GIRAUD

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«L’évolution» dans les affaires militaires Spécificité militaire à l’origine, la stratégie a pleinement bénéficié au monde de l’entreprise. En retour, le soldat peut-il apprendre des stratégies à l’œuvre dans les secteurs d’activité civils? Il s’avère que celui des technologies de l’information offre des clés de lecture pertinentes dans la conduite des affaires militaires. Selon Nietzsche, «les méthodes sont les biens les plus précieux des hommes».

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«L’évolution» dans les affaires militaires

Spécificité militaire à l’origine, la stratégie s’est, depuis, largement diffusée au monde de l’entreprise, facilitant ainsi les comparaisons. Au service d’enjeux de puissance, le soldat cherche à imposer sa volonté à travers son efficacité opérationnelle, alors que l’entreprise, au service d’enjeux financiers, recherche un avantage concurrentiel que reflètent ses parts de marché. Bien que les fins et les moyens diffèrent, le rapport à l’autre - l’adversaire ou le concurrent - autorise néanmoins certains rapprochements. Dans ce cadre, les stratégies à l’œuvre dans le secteur des technologies de l’information (IT[i]) proposent des clés de lecture pertinentes dans la conduite des affaires militaires.
Il s’avère que pour imposer sa volonté, les technologies, notamment celles de l’information, sont structurellement nécessaires, mais pas suffisantes.
En effet, les stratégies des entreprises dans le secteur IT suggèrent quatre postures en fonction de leurs capacités: rester dans la course, gagner la course ou changer les règles[ii]. Enfin, la combinaison des deux dernières décrit une stratégie de rupture.

Rester dans la course: stratégie de suiveur

Cette stratégie n’est pas tant un pis-aller qu’une posture d’attente. Attendre sans s’essouffler que le potentiel de situation, s’étant renforcé, génère de nouvelles opportunités.
Limité par des contraintes provisoires, financières ou techniques, il s’agit ici de se caler sur les meilleurs produits et services du marché afin d’éviter l’échappée belle de la concurrence. Cette posture de «suiveur», voire «d’imitateur», se conçoit provisoirement et peut s’avérer gagnante. Elle doit permettre la quête de solutions (productivité, publicité) ou le développement de stratégies complémentaires de type coût/volume. L’exemple des jeux vidéo[iii], à travers les technologies de l’information mises en œuvre, illustre clairement les différentes postures stratégiques. Ainsi, lorsque se crée le marché du jeu vidéo, les «majeures» (Sony, Microsoft) emboîtent sans tarder le pas à Nintendo.
Cette course poursuite technologique se retrouve dans le monde militaire, qui passe de «la chair à l’acier»[iv] en 1914-1918, ou de la dissuasion nucléaire à la «guerre des étoiles» au cours de la Guerre froide. «Rester dans la course» s’apparente, dans l’adversité, au maintien d’un statu quo vital. Il permet de gagner les délais nécessaires à la quête d’opportunités (l’utilisation des chars rétablit la manœuvre en 1917) ou à l’apparition de vulnérabilités (faillite de l’économie soviétique dans les années 1990).

La crédibilité peut également être recherchée auprès de ses alliés, car «suivre» conditionne l’interopérabilité. Dans le domaine des systèmes d’information et de communication (SIC), depuis la première guerre du Golfe, les armées françaises ont rattrapé un retard au sein de l’Alliance.

Savoir étant capital pour «rester dans la course»,l’entreprise, comme la Défense, se dote d’un dispositif de veille (technique, technologique, opérationnelle). La nouvelle fonction stratégique du Livre blanc de la Défense et de la sécurité nationale (2008) portant sur la «connaissance et l’anticipation» répond, entre autres, à cette préoccupation.

L’obsolescence rapide des technologies de l’information condamne nombre d’entreprises à «s’arrimer» aux innovations des leaders. Les plus ambitieuses, quant à elles, cherchent à «gagner la course» en innovant sur les produits ou les processus.

Gagner la course: stratégie de premier entrant[v]

Cette stratégie vise à obtenir un avantage décisif sur la concurrence. Il s’acquiert par un investissement dans l’innovation technologique. 
Il ne s’agit plus, dans ce cas, de suivre le rythme, mais de prendre l’initiative sur le marché. Pour obtenir un avantage concurrentiel déterminant, l’entreprise IT structure son organisation avec une direction dédiée (build), et risque des investissements dans la recherche et le développement (R&D). Le saut technologique réalisé et ses coûts financiers significatifs sont de nature à empêcher la concurrence de «rester dans la course». Restons dans les jeux vidéo pour nous apercevoir que Sony, afin de «gagner la course», va miser sur la puissance de sa console, dont le microprocesseur reste jusqu’à aujourd’hui le plus puissant du marché. 
Cette démarche a influencé dans les années 1980 «la transformation» de nos outils de défense. Avec la «révolution dans les affaires militaires»[vi] (RMA), la guerre moderne, pense-t-on alors, se gagne d’abord par la supériorité technologique.
Les exigences sociétale de «zéro mort» et économique de «guerre éclair» couronnent ce concept. La maturité des technologies de localisation, de communication[vii] et de frappes de précision ravivent l’illusion de la «bataille décisive»[viii], à l’instar de la première guerre du Golfe (1991) ou de celle initialement menée à distance au Kosovo (1999). 
Pouvoir et savoir sont indispensables pour «gagner la course». Dans l’esprit du traité européen de Lisbonne de 2007, et pour maintenir à distance la concurrence, les grandes puissances économiques et militaires font de la connaissance une priorité stratégique.
Lorsque les entreprises travaillant dans le secteur IT n’ont ni les connaissances ni les capacités de «gagner la course», elles peuvent encore «changer les règles» du jeu pour s’imposer.

Changer les règles : stratégie de différenciation

Issue d’une compréhension fine du terrain concurrentiel, la stratégie de différenciation procède davantage de l’adaptation aux opportunités du marché que de la supériorité technologique.
Contournant l’avance technologique de la concurrence, cette démarche vise à satisfaire autrement les attentes du client, ou mieux, à créer de nouveaux besoins. Lorsque Nintendo propose sa console de jeu Wii, il ne cherche ni à rattraper ni à dépasser Sony et les autres en terme de puissance. À partir des technologies à disposition, Nintendo fabrique une console qui s’adresse aux «non-joueurs», les femmes et la famille, pour gagner des parts de marché.
Sur le mode militaire de la stratégie indirecte, «l’ennemi» aménage «les règles du jeu» pour pallier un rapport de force défavorable. Le conflit asymétrique, selon le général BEAUFRE, prend ainsi la forme d’une riposte du faible qui oppose sa volonté à la supériorité matérielle d’un État fort, en exploitant ses limitations politique, juridique et éthique afin de les contourner ou de les retourner.

Les difficultés israéliennes au Sud-Liban (juillet 2006), et celles de la coalition en Afghanistan, marquent la fin d’une époque, celle des guerres limitées et conduites à distances reposant sur la suprématie technologique.

La «transformation» cède le pas à un nouveau paradigme, celui de l’ «adaptation» de nos modes d’action. Cette «évolution» dans les affaires militaires suggère de se concentrer sur la doctrine plus que sur les matériels, sur la méthode et les nouvelles «règles» davantage que sur les moyens. 

Gagner la course et changer les règles : la stratégie de rupture

Ces trois postures stratégiques sont-elles indépendantes?
Là encore, le secteur IT nous enseigne qu’une stratégie de rupture, consistant simultanément à «changer les règles» et à «gagner la course», s’avère redoutable. Le Smartphone d’Apple, ou lorsque la différence devient référence, constitue un exemple pertinent.
Une surprise militaire stratégique pourrait donc comprendre ces deux ingrédients en prenant, par exemple, la forme d’une menace asymétrique servie par des technologies de pointe (le nucléaire iranien à des fins militaires?).
Les exemples récents de stratégie de rupture manquent dans les armées occidentales. On peut se demander si les principes qui structurent nos sociétés offrent encore des libertés à l’innovation des «règles». Au crédit de nos alliés américains, tout de même et au niveau tactique, la reconquête du bastion rebelle de Falloujah (novembre 2004) s’apparente à une démarche de «rupture»: un cas où la «transformation» a été mise au service de l’ «adaptation». En effet si l’exécution technique de la manœuvre y est extrêmement sophistiquée, sa conception est «adaptée» au contexte à travers le traitement de la population, le contrôle de l’opinion et le fait accompli comme effet final recherché (EFR).
En bref, s’il est «contraint» pour nos armées et nos sociétés d’élaborer des stratégies de rupture, notamment de «changer les règles», elles doivent se préparer à ce type de menace. Les mécanismes de résilience développés dans le dernier Livre blanc[ix] concourent en partie à cette exigence. 
En conclusion, les entreprises du secteur d’activité IT professent que les technologies, bien que nécessaires, ne sont pas suffisantes. Elles ne sont pas structurantes, mais bien au service de la stratégie d’entreprise. Ainsi, selon ses propres moyens, il s’agit, pour s’imposer, au moins de «rester dans la course», au mieux de la «gagner» sinon d’en «changer les règles».
À l’instar de la «théorie des monopoles temporaires»[x] en économie, les stratégies étant liées aux caractéristiques d’une époque, comme aimait à le rappeler le général Beaufre[xi], il est important de les adapter aux menaces présentes dans la «guerre réelle et non dans la guerre rêvée»[xii]. La «révolution dans les affaires militaires» et la «transformation» cèdent donc le pas à l’ «adaptation» de nos modes d’action. Cette «évolution» dans les affaires militaires invite à se concentrer davantage sur la doctrine et sur les «règles» que sur les moyens.
Faut-il pour autant ne préparer que les guerres d’aujourd’hui? En ambitionnant d’être une puissance militaire «complète», la France a fait le choix de s’adapter aux menaces en cours tout en restant dans la course technologique. C’est à ce prix qu’elle pourra également se prémunir au mieux d’une stratégie de rupture.



[i] IT (Information Technology): sigle anglo-saxon se référant aux technologies de l’information.
[ii] S.Marwaha et P.Willmot (McKinsey & Company) dans “Managing IT for scale, speed and Innovation” – 2006.
[iii] Depuis 2002, le chiffre d’affaire mondial du jeu vidéo dépasse celui du cinéma.
[iv] Colonel Michel GOYA dans «La chair et l’acier» - 2004, l’analogie du jeu de scrabble illustrant la dialectique de l’adaptation. 
[v] Premier entrant pour traduire la notion anglo-saxonne de first mover.
[vi] Expression des années 1980 qui trouve son origine dans le concept soviétique de «révolution militaro technologique» - B.Tertrais dans «Dictionnaire des enjeux internationaux» - 2006
[vii] Concept de «guerre réseau centrée» se référant au développement des moyens de commandement et de communication - B.Tertrais dans «Dictionnaire des enjeux internationaux» - 2006
[viii] Carl Von Clausewitz dans «De la Guerre» (traduction de Denise Naville, éditions du Minuit - 1959)
[ix] Livre blanc de la défense et de la sécurité nationale - 2008
[x] J. Schumpeter
[xi] Général Beaufre dans «Introduction à la stratégie» - 1963.
[xii] Professeur Hervé Coutau-Bégarie dans «Conférences de stratégie» - décembre 2009.
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