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Relations internationales

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«La véritable école du commandement…» Certes. Mais est- ce encore suffisant? L’impact sur le commandement des outils actuels d’information et de communication

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Par le Chef d’escadrons Pierre-Yves GINOT

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La «société de l’information» a créé une nouvelle vulnérabilité: ne pas savoir. Pour un chef, admettre «je ne sais pas» paraît aujourd’hui étonnamment difficile au regard de ce que cela dit réellement de ses aptitudes ou de son travail. Désormais, «je sais, donc je suis». Avec pour conséquence des exigences non négligeables vis-à-vis des échelons subordonnés.

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Les chefs militaires se sont habitués à accéder à quantité d'informations de manière quasi- immédiate. Il en découle, pour cette génération «France Info», une impatience aux conséquences professionnelles très concrètes. D’autant que cette tendance à l’immédiateté permanente est aussi caractéristique d’un mode de vie.
De fait, le commandement n’échappe pas aux effets des outils actuels de communication. Chacun peut ainsi observer une évolution rapide des habitudes au sein d’une institution dont l’efficacité repose avant tout sur les relations humaines. Quelle réflexion peut, dès lors, accompagner de tels changements afin que la plus-value de ces outils soit réelle? Et quels travers peuvent éventuellement découler des nouveaux usages?

L’accès immédiat à l’information et le travail en réseau affectent aujourd’hui le commandement de manière tellement significative que chaque niveau hiérarchique peut difficilement faire l’économie d’une réflexion sur ses conséquences. La plupart de ces effets ne sont pas propres au milieu militaire et s’avèrent communs à bien des décideurs. La gestion de «l’événementiel» prend désormais souvent le pas sur les travaux de long terme. Focalisés sur l’actualité et sollicités à haute fréquence, les cadres éprouvent de plus en plus de difficultés à distinguer l’urgent de l’important. Hiérarchiser les préoccupations et, partant, le temps à y consacrer, demande une grande lucidité et une détermination à refuser de répondre à certaines sollicitations.
Sur le plan militaire, un événement qui survient sur un théâtre d’opération focalise immédiatement l’attention de nombre d’états-majors. Le suivi de l’événement mobilise les traitants, sollicités pour fournir au plus vite un maximum de détails. Les protagonistes sont contactés de toutes parts, alors même qu’ils sont encore parfois dans l’action. La peur d’être «en retard» sur l’événement s’identifie parfois à celle d’être en retard sur l’histoire[i]. Le chef peut se trouver noyé sous des détails qui suscitent sa curiosité, mais ne lui sont souvent que d’une utilité relative ou ne relèvent pas directement de son niveau de préoccupation.
Pour autant, nombre de chefs admettent encore difficilement d’être informés par l’extérieur et attendent de leurs subordonnés que ce soit eux qui leur remontent l’information. Malgré la démultiplication des vecteurs d’information et les réductions d’effectif, être mis au courant par l’extérieur reste généralement mal vécu. Presque comme un signe d’infériorité ou une faille de l’organisation.

Sur le plan des opérations, l’impact des outils d’information et de communication a fait l’objet de bien des écrits. Leur formidable plus-value, mais également les mirages suscités par la technologie ont été largement identifiés. Pour autant, de telles illusions reviennent de manière cyclique chez certains décideurs peu familiers de la réalité des opérations. La croyance complètement excessive des dirigeants civils du Pentagone en la technologie au début des années 2000 en constitue un exemple. D’autant que l’équipe Rumsfeld resta obstinément sourde aux mises en garde des chefs militaires, considérant l’Army comme réticente par principe au changement et incapable de saisir les nouvelles opportunités offertes par la technologie.

Autonomie et subsidiarité: réalité ou slogan?

Bien que le coût humain d’une telle dérive ait été éloquent en Irak, celui-ci n’immunise personne[ii] contre un travers qui se décline différemment suivant les cultures. Pouvoir donner des ordres à une Sagaie[iii] engagée au Mali depuis Paris confère au chef un pouvoir formidable. Aussi formidable que ne le sont ses risques potentiels. Car cette «tentation du joystick» nourrit chez le chef l’illusion d’être capable d’une action personnelle et directe sur une situation dont il n’a qu’une perception virtuelle. Les conséquences en sont pourtant bien connues: vision parcellaire, impressions tronquées, absence de perception de la friction, sous-estimation des difficultés, illusion de fluidité, irréalisme des ordres, ingérence, écrasement des niveaux hiérarchiques… En décuplant les moyens du chef, le commandement à distance risque toujours de l’enfermer dans un univers virtuel qui le maintient en décalage avec la réalité à laquelle sont confrontés ses subordonnés. Ce qui peut rapidement compromettre toute idée de subsidiarité. Or, la vitesse du progrès technologique reste nettement supérieure à la prise en compte de tels enseignements.

De fait, les nouvelles tentations qu’induisent ces moyens entrent en contradiction avec les appels à une évolution nécessaire des modalités du commandement[iv]. Certaines dérives tendent presque à réduire à l’état de slogan les appels récurrents à l’avènement d’un chef autonome qui disposerait d’une grande liberté d’action et pourrait saisir sans délai toutes les initiatives possibles. Car cet omnichef potentiel, même doté de toutes les qualités requises par les nouveaux engagements, reste et restera un subordonné. Et son degré d’autonomie demeurera probablement limité par le nombre de niveaux hiérarchiques pouvant accéder aux images de la caméra longtemps braquée sur le pont de Mitrovica (Kosovo).

Autre aspect lié à ces nouveaux outils: notre goût marqué pour les données chiffrées, indicateurs et statistiques. Toute activité, toute propriété, toute réalité fait désormais l’objet de tableaux et doit être retranscrite en courbes analytiques ou modélisée en schémas comparatifs. Ce goût pour le chiffre correspond à un besoin réel de comparaison et de mise en perspective. Mais ses excès constituent clairement un travers. L’illusion que toute réalité peut être contenue dans des tableaux leurre notamment certains chefs quant au fonctionnement de leur structure. Synthétiser, modéliser, réduire certains problèmes à des graphiques peut donner l’impression de comprendre et, par là même de maîtriser. Mais ce sentiment constitue un leurre dès que les questions deviennent complexes ou non quantifiables. Le Général Sanchez, plus haute autorité militaire en Irak en 2003, était ainsi décrit comme harcelant son état-major et ses commandeurs avec «des questions d’indicateurs et de mesure des progrès au lieu de penser stratégie»[v]. Compter, mesurer, établir des moyennes et des pourcentages constitue effectivement un gage de connaissance. Mais pas forcément une garantie de compréhension. Ce qui peut parfois éloigner le chef de certaines réalités essentielles, de «la vraie vie», qu’aucun tableau ne pourra lui faire totalement appréhender.

Par ailleurs, une telle production devient parfois un «en soi». Elle peut ainsi mobiliser un temps et une énergie impressionnants, donnant ainsi à de nombreux traitants l’impression confortable et valorisante d’avoir travaillé. Sans compter le degré de préoccupation que peuvent aussi constituer certaines tâches. Les échelons subordonnés sont sommés de rendre leurs chiffres à temps, le nombre de patrouilles mensuelles doit impérativement apparaître sur la diapositive, les décomptes débutés sur une question ponctuelle restent suivis pendant des années... Dans la durée, l’utilité voire même le sens de certains suivis peut davantage répondre à une sorte de contentement notarial qu’à une véritable nécessité. Et plus que l’utilité, c’est davantage la rentabilité qui est régulièrement sujette à caution: la plus-value apportée par tel suivi justifie-t-elle que tant de personnes y consacrent autant de temps? Car l’apparente simplicité d’un travail demandé masque parfois le temps conséquent qu’il nécessite. D’autant que le travail de collecte des données puis de mise en forme reste souvent invisible au-delà du niveau hiérarchique n+1, même lorsqu’il est fastidieux. Et, de ce fait, il échappe souvent aux chefs susceptibles de pouvoir ordonner sa fin.

Au-delà du fonctionnement courant et opérationnel des armées, les nouveaux outils de communication en ont affecté l’élément central: celui des relations inter-personnelles. Là encore, les évolutions progressives sont loin d’être spécifiquement militaires. En revanche, ces changements touchent à l’aspect le plus essentiel du fonctionnement de l’institution.

En premier lieu, on note que l’invasion d’une quantité illimitée d’informations a progressivement façonné les manières de travailler. Pour le chef, traiter l’ensemble des messages reçus prend un temps bien supérieur à celui imposé par ses antiques signataires papier. Même déterminé à ne pas tout lire, le chef apparaît souvent bien plus accaparé que par le passé. Réseaux informatiques et téléphoniques n’ont clairement pas réduit son travail, loin de là.
Par ailleurs, on observe une tendance très nette à privilégier les contacts virtuels à l’entourage réel. Répondre aux sollicitations du réseau prend le pas sur la présence aux personnes réelles. En effet, dans l’impatience généralisée, différer ses réponses à certains mails reste inégalement perçu. Malgré l’existence de répondeurs et de messageries, il n’est pas rare de voir un cadre faire attendre plusieurs subordonnés dans son bureau pour répondre à un unique interlocuteur téléphonique. De ce point de vue, répondre systématiquement à un téléphone couronne un dressage quasi-pavlovien dont la sonnerie constitue le sifflet des temps modernes. Pourtant, de tels réflexes se font bien au détriment de l’entourage, qu’il soit professionnel ou non, envers lequel la nécessité d’une présence attentive n’est pas moins importante aujourd’hui qu’hier.

Sur le terrain, la numérisation peut entraîner des effets assez comparables. L’image du commandant d’unité enfermé pendant des heures dans son véhicule pour gérer tant bien que mal les messages qui envahissent son système d’information régimentaire est emblématique. Tout nouveau système nécessite une phase de tâtonnements avant que ne soit mis au point un usage équilibré qui fasse de l’outil une plus-value effective. Aujourd’hui se pose néanmoins la question de l’impact sur le commandement de l’arrivée d’un flux ininterrompu de messages dont beaucoup sont importants. D’autant que les opérateurs radio ont été en partie disqualifiés par la complexité des outils adoptés.

Cette dématérialisation des relations entre chefs et subordonnés peut encore provoquer d’autres errements. Téléphone et réseau informatique permettent ainsi d’esquiver le regard de l’autre. Le licenciement par mail reste à ce jour l’apanage du monde de l’entreprise. Néanmoins, il s’avère aujourd’hui plus facile de fuir la confrontation en recourant par exemple à Outlook pour annoncer une décision difficile ou en donnant par téléphone un ordre dont on sait qu’il va contrarier. Ces nouveaux outils ne s’avèrent ainsi pas forcément propices au courage du temps de paix. Au-delà de tels excès qui restent ponctuels, le mail adressé au bureau d’à côté ou l’appel téléphonique à l’étage du dessous apparaissent, eux, fréquents. Et ils persistent malgré le constat largement partagé des méfaits qui en découlent. Paradoxalement, beaucoup observent une dégradation des relations inter-personnelles, alors même que les individus n’ont jamais été aussi connectés.

L’apparente immédiateté des échanges ne peut non plus se substituer au temps requis par un travail de qualité. Aujourd’hui comme hier, une fiche ou une présentation nécessitera toujours délais de réflexion, concertation et recoupements. Pourtant, l’impression artificielle d’urgence permanente et de fluidité conduit à une compression fréquente des délais impartis pour le traitement des dossiers. Or, céder à cette frénésie ambiante et classer «urgent» toutes ces demandes conduit inévitablement à faire primer le contentement du chef sur le sérieux du travail. L’impératif du respect des échéances a toujours existé. Mais l’exigence actuelle de rapidité accroît encore artificiellement une pression déjà inhérente à toute relation hiérarchique.

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De tout cela, que retirer ? En premier lieu, qu’il importe de ne pas imputer à l’outil ce qui relève de son utilisation. L’équipement des armées en moyens informatiques s’est fait avec un retard suffisamment marqué sur le monde de l’entreprise pour ne pas accentuer encore le décalage. Car, si les armées ont su vaincre la réticence naturelle des organisations au changement[vi], un retour possible à des errements qui ont régulièrement fait notre malheur ne peut être exclu[vii]. De fait, pour commander, tout chef se réfère d’abord à son propre vécu. En régiment, certaines inspections auraient ainsi presque pu déboucher sur un abandon des ordinateurs au profit d’un retour des chefs de pelotons «aux garages, comme à mon époque!». Pourtant, l’activité effective de ces mêmes chefs rend inimaginable des travaux rendus sous forme manuscrite. Et, du fait des choix d’organisation faits par l’institution, la préparation de l’activité la plus élémentaire nécessite aujourd’hui bien plus de temps qu’auparavant, du fait du nombre d’acteurs concernés par la fourniture des moyens. D’autant qu’au vu de l’enjeu, il n’est pas de victoire possible dans le désamour du progrès[viii].
Bien plus, c’est même la responsabilité des chefs que de promouvoir les innovations dont la plus-value est avérée. Il importe simplement d’éviter les errements propres à toute nouvelle manière de faire. Et ces mêmes chefs doivent accepter les évolutions du fonctionnement traditionnel qu’impliquent aussi les innovations. Par exemple, il n’est pas de travail en réseau efficace sans conséquences sur le fonctionnement hiérarchique traditionnel.
Préserver des relations humaines dont le caractère humain ne soit pas qu’un slogan implique enfin de faire un sujet des différentes dérives identifiées. Car il n’y a qu’en les évoquant qu’il sera possible de s’en prémunir. Ainsi, il ne paraît pas anecdotique d’y sensibiliser chaque chef, qui sera forcément confronté à de nouvelles manières de faire qui doivent rester compatibles avec une certaine manière d’être. Compte tenu de l’impact de nos modes de vie sur notre manière de travailler et de commander, l’enjeu paraît tout sauf anecdotique. Un outil n’est en soi ni bon ni mauvais: il n’est que ce que l’on en fait. Savoir discerner pour préserver le cœur de notre métier passe ainsi peut-être par le fait d’évoquer le sujet à différentes étapes de la formation. C’est à ce prix que sera préservé cet aspect évoqué par Mermoz et rappelé par Saint Exupéry: «La grandeur d'un métier est peut-être, avant tout, d'unir les hommes: il n'est qu'un luxe véritable, et c'est celui des relations humaines»[ix].



[i] «Ceux qui seront en retard sur l’histoire seront punis par l’histoire», affirmait M. Gorbatchev.
[ii] L’expérience et l’histoire nous enseignent que peuples et gouvernements n’ont jamais rien appris de l’histoire» Hegel, Leçons de philosophie de l’histoire
[iii] Engin blindé.
[iv] Général Guy Hubin, général Vincent Desportes…
[v] «… metrics - how to measure progress - rather than strategy». “Fiasco, the American military adventure in Iraq, 2006,Thomas E. Ricks p.176
[vi]Qui a piqué mon fromage?”, Spencer Johnson, 2000 (n° 1 des ventes durant plusieurs mois aux États-Unis).
[vii] «Par sa nature même l’institution militaire, fortement hiérarchisée, se nourrit de conformisme» Paul Reynaud, «Le problème militaire français», 1937.
[viii] «Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux» Charles Darwin, «De l’origine des espèces», 1859
[ix] Antoine de Saint Exupéry, «Terre des hommes», 1939
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