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Valeurs de l'Armée de Terre

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«Le vrai courage c’est la prudence»

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Par le Chef d’escadrons Antoine de LABRETOIGNE

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Le contexte de nos engagements actuels, dans lesquels le moindre revers peut avoir un impact majeur et immédiat, conduit à promouvoir la vertu de prudence comme juste équilibre entre la frilosité et la témérité. Il ne s’agit pas de philosophie, mais d’adaptation aux contraintes de notre temps dans une finalité d’efficacité opérationnelle.

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La France, n'a pas hésité, en pleine période de crise budgétaire, à dépenser 1,5 milliards d'euros (soit un demi-porte-avions) pour le traitement d'une pandémie finalement bénigne. La recherche du risque minimum justifie aujourd'hui l'emploi de moyens disproportionnés. La prise de risque est donc considérée comme intrinsèquement insupportable.

 

Le militaire étant subordonné au pouvoir politique, l'exercice du métier des armes pourrait être, à son tour, «contaminé». On en décèle ça et là quelques symptômes inquiétants: règles d'engagement prolifiques et sclérosantes, mesures de coordination contraignantes, protection croissante du soldat au détriment de sa capacité de manœuvre... Le chef militaire occidental du XXIème siècle chercherait-il lui aussi à se prémunir du risque alors que ses plus illustres prédécesseurs se caractérisaient par leur audace? En d'autres termes, l'audace est-t-elle toujours la vertu cardinale du soldat moderne?

 

Le contexte de nos engagements actuels dans lesquels le moindre revers peut avoir un impact majeur et immédiat, conduit à promouvoir la vertu de prudence comme juste équilibre entre la frilosité et la témérité. Il ne s'agit pas de philosophie, mais d'adaptation aux contraintes de notre temps dans une finalité d'efficacité opérationnelle.

 

 

De manière générale, fuir le risque est une absurdité puisque la prise de risque est facteur d'efficacité. Prenons l'exemple du saut en longueur: si vous «mordez» au-delà de la planche, vous êtes éliminé. Aucun champion ne cherche pourtant à conserver une marge de sécurité. Tous prennent le risque maximum pour se rapprocher au mieux de la limite. Dans le domaine militaire, le chef qui ne prend pas de risque est prévisible, donc vulnérable. Ses unités, procédurières, manœuvreront lentement, ses réactions seront attendues et les occasions ne seront pas exploitées. La bataille de Cannes, qui reste une référence vingt-deux siècles plus tard, en offre un formidable exemple: en 216 avant Jésus-Christ, Hannibal n'hésite pas à attaquer les légions romaines pourtant deux fois et demie plus nombreuses. Son audace et sa manœuvre géniale lui offrent la victoire. «À ne rien oser risquer, on est condamné à l'impuissance d'abord, à la défaite ensuite»[1] disait Foch. Se prémunir du risque, c'est donc finalement prendre celui de ne plus avoir d'efficacité tactique.

 

C'est entendu, il faut savoir prendre des risques. Mais pour en conserver le contrôle, la tentation est grande de limiter la liberté d'action du subordonné. Ainsi le risque n'étant pris que par le chef, les échelons subalternes restent étroitement encadrés. Mais ce style de commandement ne permet pas l'adaptation et la réaction nécessaires aux inévitables imprévus. Le subordonné incapable d'initiative n'agira que trop tardivement ou sera employé à mauvais escient. C'est l'un des principaux enseignements que Tsahal a tiré de la guerre de 2006 au Sud-Liban. Le pouvoir politique, obsédé par les pertes, s'est immiscé dans la conduite des opérations, rendant l'engagement terrestre extrêmement contrôlé. En définitive, avec cent vingt morts, l'armée israélienne n'a rempli aucun de ses objectifs et a perdu en crédibilité. Des études dans le domaine de la «psychologie de l'engagement» confirment d'ailleurs de manière empirique[2] que l'obéissance s'obtient plus facilement par la délégation que par l'autorité. L'essentiel n'est effectivement pas de commander mais d'obtenir. Et l'idéal (le plus efficace) est d'obtenir en commandant le moins possible. Accepter le risque, c'est donc aussi accepter que le subordonné en prenne sa part.

On pourra répondre qu'au regard des conséquences considérables d'un éventuel «dérapage» tactique, un chef responsable se doit de tendre vers le minimum de risque. Sa liberté d'action est devenue, dans la plupart des conflits actuels, la cible principale de l'adversaire. Incapable de rivaliser au plan tactique, il s'attaque à l'opinion publique (la nôtre et la sienne) en provoquant et exploitant les fautes. Toute action locale est ainsi susceptible d'avoir un impact stratégique immédiat. L'opération américaine en Somalie l'illustre parfaitement. Le 3 octobre 1993 à Mogadiscio, cent-soixante soldats américains quittent leur base pour s'emparer en souplesse de Mohamed Aïdid, un chef de clan somalien. Cette petite opération tourne au fiasco. Conséquence, le président Clinton est contraint au rapatriement de ses troupes. Ainsi, l'enjeu de l'action tactique est devenu tel que la moindre erreur devient rapidement critique.

 

Dès lors, une éducation spécifique à l'appréhension du risque s'avère nécessaire, et la vertu à inculquer s'appelle la prudence. Souvent mal comprise, elle est assimilée à un manque de courage. Or l'homme prudent (tel que l'a défini Aristote) est celui qui est capable de bien délibérer, sachant appréhender une situation, mesurer un risque et agir en conséquence. Cette vertu suppose trois facultés: le conseil (aptitude à écouter, à observer, à percevoir), le jugement (aptitude à distinguer, à comprendre) et le précepte (aptitude à se lancer dans l'action)[3]. Qualité de l'homme d'action, elle est celle dont le soldat contemporain a besoin pour évoluer dans l'univers complexe des «guerres bâtardes»

[4], où la retenue, la mesure et la patience sont désormais gages de succès. Ainsi, le frileux privilégiera le statu quo, même face à un risque faible. Le téméraire mettra en péril le succès de la mission, négligeant le risque critique. L'homme prudent, lui, saura évaluer le risque, qu'il soit faible, significatif ou critique et opter en conséquence pour les moyens justes nécessaires. L'éducation à cette vertu implique, dès le temps de paix et pour toute la hiérarchie, l'expérimentation de la prise de décision par une saine subsidiarité.

 

Le risque zéro induisant l'effet zéro, le militaire occidental du XXIème siècle doit, comme ses prédécesseurs, accepter une part de risque pour obtenir une efficacité tactique. Mais aujourd'hui, chaque risque est susceptible de devenir critique par l'immédiateté de l'information. Si la tentation est grande de faire de la prise de risque l'apanage du chef, la réactivité de l'échelon subalterne et son aptitude à s'adapter en souffriraient inévitablement. Ce n'est donc pas par un contrôle plus strict mais par une éducation plus poussée qu'il est possible de maintenir une subsidiarité raisonnable, tout en prévenant la faute tactique aux conséquences stratégiques. Il s'agit bien d'inculquer l'aptitude à analyser, à comprendre et à agir: en un mot la prudence.

 

«Il n'est qu'une façon pour un général de servir l'État, mais il en existe de multiples pour lui porter un très grand préjudice. Pour réussir, la bravoure et la prudence doivent toujours accompagner les efforts et une conduite habile, mais il ne faut toujours qu'une faute pour tout perdre»[5].

 

[1] Ferdinand Foch, «La conduite de la guerre», Berger-Levrault, 1905.

[2] Pour le détail de ces expériences on se réfèrera aux techniques de l'étiquetage dans le «Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens», R-V Joule et J-L Beauvois, PUG, 2002.

[3] Le colonel américain John Boyd n'a rien inventé lorsqu'il définit son cycle décisionnel: «observer, orienter, décider, agir».

[4] Titre du livre d'Arnaud de La Grange et Jean Marc Balancie, Perrin, 2008.

[5] Sun Tzu, «L'art de la guerre», Flammarion, 1972.

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