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Engagement opérationnel

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Aller plus loin dans les ACM ?

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Par le Lieutenant-colonel (R) BERNARD BON

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L’idée est aujourd’hui communément répandue que les guerres que nous avons à mener diffèrent des pratiques antérieures sous trois aspects: · les conflits doivent désormais se voir en trois phases (intervention, stabilisation et normalisation) dont le seul succès militaire dans la première n’emporte pas le règlement du conflit, · les forces armées conduisent la guerre au sein et pour les populations civiles, · et enfin apparaissent des adversaires non conventionnels disposant et usant d’une très grande variété de modes d’action (actions asymétriques, stratégies indirectes, moyens non militaires, guerre de l’information…). Nous nous intéresserons ici aux deux premiers points et, plus particulièrement, au traitement des relations qu’une force déployée sur un théâtre d’opération aura à engager et à entretenir avec l’environnement civil dans lequel elle évolue.

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Les armées françaises disposent pour cela, et depuis plusieurs années maintenant, d'une fonction opérationnelle à part entière: la CIMIC (acronyme anglo-saxon pour CIvil-MIlitary Cooperation)[1].

Le dispositif comprend une doctrine régulièrement mise à jour[2], un bureau dédié de l'ÉMA (le CPCO/J9), un outil d'expertise et de mise en œuvre (le Groupement Interarmées des Actions Civilo-Militaires), un ensemble d'expériences acquises sur les différents théâtres d'opérations et surtout une communauté de cadres formés et expérimentés au fil de leur participation aux actions de terrain.

Le champ d'application de la coopération civilo-militaire est très large, tant par la nature des objectifs, missions et domaines d'action que par une présence à tous les niveaux de responsabilité, politique et stratégique mais également opératif et tactique.

Les contributions d'idées et les points de vue éclairés sur la place à confier à la CIMIC aux niveaux politique ou stratégique ne manquent pas: qu'il s'agisse de sortie de crise, de participation à la reconstruction de zones dévastées par les conflits voire les catastrophes naturelles, ou bien de de promotion des intérêts nationaux, les avis s'expriment et un certain consensus se fait jour sur l'objectif à atteindre.

En revanche, la mise en œuvre des actions CIMIC au niveau du terrain par les acteurs évoqués ci-dessus rencontre couramment des difficultés qui viennent obérer l'efficacité que l'on pourrait en attendre.

Cet article se propose de pointer ces difficultés et d'esquisser le moyen de les contourner en partie.

La problématique CIMIC des niveaux opératif et tactique

Dans l'exécution de la coopération civilo-militaire, les actions au profit de la population civile prennent souvent la forme de projets, même si d'autres formes d'intervention existent.

Si l'idée même de conduire des projets au profit des populations peut être envisagée dans les phases d'engagement ou de désengagement, c'est dans la phase de stabilisation que la conduite de projets prend tout son relief.

En effet les actions au profit de la population durant la phase d'engagement relèvent essentiellement de la réaction dans l'urgence aux conséquences des combats. À l'opposé, dans la phase de désengagement elles sont censées être prises en charge par des acteurs civils, les militaires se limitant à s'assurer d'une transition optimale.

En revanche à l'issue de la phase des combats s'ouvre la «phase de stabilisation, nouvelle phase décisive des conflits»[3]. Il s'agit alors de s'attacher la population et de «gagner les cœurs et les esprits».

On rappellera ici que l'objectif des actions au profit de la population est double. D'une part elles visent à favoriser l'insertion de la force dans son environnement par une image et une action positives. On va ainsi faciliter sa mission en optimisant l'emploi de ses moyens: «Faites fonctionner à nouveau l'école car je préfère que les gamins y soient envoyés par leurs parents plutôt qu'ils jouent à caillasser mes VAB» fait ainsi partie des directives que j'ai pu recevoir par le passé. D'autre part, elles doivent contribuer au retour à la vie normale ce qui isolera un peu plus l'adversaire et constituera également un soutien à la restauration de la situation souhaitée, elle-même gage de l'atteinte de l'état final recherché.

Dans la combinaison adéquate des actions sur la population et de celles sur l'ennemi[4], l'action au profit des populations n'est pas le domaine réservé des équipes CIMIC même s'il s'agit, de loin, de leur mission principale. Les unités de combat peuvent, et doivent également, prendre à leur charge ce type d'action. J'ai pu cependant observer que la conduite de ces actions revenait souvent et de façon inopinée aux équipes CIMIC. Il serait souhaitable qu'il en soit de même de la coordination si l'objectif est de déployer une démarche cohérente. «Le régiment a organisé une collecte de livres scolaires dans sa ville de garnison en métropole et l'équipe CIMIC en organisera la distribution dans le village de X où est déployée la Yème compagnie»; l'intention est louable et intéressante mais n'entre en général dans aucun plan d'ensemble autre que de donner une certaine visibilité temporaire à la dite compagnie et un dérivatif valorisant au quotidien de ses soldats.

Comme cela a été évoqué ci-dessus, ces actions au profit de la population civile se structurent usuellement en projets: une action (par exemple la réfection d'une passerelle), des bénéficiaires (les élèves ou les agriculteurs de tel village) et une mise en œuvre (instruction initiale, devis, coût et financement, suivi d'avancement, livraison, médiatisation ...).

Notons, dès à présent, qu'avec le temps qui passe s'opère un glissement de la nature des projets de l'«urgence» vers le «développement». Nous reviendrons ultérieurement sur les conséquences pratiques de cette évolution.

Aux niveaux stratégique mais surtout opératif et tactique, il échoit à la CIMIC de proposer puis de conduire ces projets. Parallèlement, elle peut avoir à prendre la conduite de projets qui lui sont fournis par d'autres acteurs, mais les projets qu'elle a à initier par elle-même sont prépondérants.

Voyons ici successivement les avantages dont elle dispose et les difficultés qu'elle rencontre pour mener à bien cette tâche.

·       L'avantage de disposer de moyens d'action

Sur un théâtre d'opération, en tant que partie prenante des forces armées, une équipe CIMIC va disposer de la légitimité d'action et de déplacement dans le respect des règles d'engagement qui s'appliquent à elle, des moyens de déplacement et de communication là où ils peuvent être complètement déficients, de la relative sécurité donnée par sa position dans un dispositif militaire et enfin des informations sécuritaires ou d'ambiance à laquelle elle a aisément accès. À cet égard je conserve à l'esprit l'intérêt que portent les ONG à la délivrance d'une «carte» qui leur donne, sur des théâtres, outre la faculté d'être identifiées par la force, un accès à certaines informations ou «briefings», tous deux garants d'une plus grande sécurité de leurs actions. Il s'agit là d'un avantage capital en termes de liberté d'action.

·       L'intérêt d'une connaissance intime et quotidienne du terrain.

 

Les équipes CIMIC ont cette particularité d'acquérir et d'entretenir une connaissance très fine du terrain et notamment des acteurs ou personnalités influentes de la zone qui leur est attribuée. Sillonnant cette zone 6 jours par semaine et selon des modalités différenciées (types de véhicules, attitudes, missions ...) de celles des unités de combat, elles accumulent  et entretiennent une somme considérable de connaissances et de relations: les interlocuteurs, l'état des infrastructures de toutes natures, l'évolution des mentalités, les besoins de la population, les ressentiments à l'égard de la force, la situation économique courante, les tensions internes à la population, les réseaux formels ou informels... Le risque est, bien entendu, celui d'une utilisation détournée de ces informations, mais il s'agit là d'un débat qui mériterait un long développement à lui tout seul.

Si l'on ne doit citer qu'une illustration de ce propos c'est celle consistant à pouvoir identifier, en un seul appel téléphonique au chef d'équipe tactique de contact CIMIC (également appelée TST, Tactical Support Team),  un directeur de coopérative oléicole dans un village chrétien au Liban et qui a reçu une visite d'entretien des relations il y a moins d'un mois. Ce n'est pas là le profil des correspondants usuels des unités de combat et seule la présence de la CIMIC permet de répondre à une question de cette nature.

·       La faiblesse des budgets alloués

Les budgets alloués aux projets CIMIC par le ministère français de la défense sont limités.

Au Kosovo, le budget français annuellement mis à disposition de la CIMIC de la Multinational Task Force North était ainsi récemment de 90.000 € auxquels s'ajoutaient 30.000 € en provenance du commandement français de la KFOR. Ce budget est alloué à une force du volume d'une brigade.

Au sud Liban et en Côte d'Ivoire, les mêmes budgets mis à disposition de la CIMIC étaient respectivement de l'ordre de 70.000 et 160.000 € à la même époque, pour des forces de volume bataillon et brigade.

Ces sommes peuvent paraître conséquentes dans l'absolu, mais leur faiblesse se révèle quand on les ramène au coût des matériels ou fournitures.

C'est ainsi qu'un groupe électrogène de capacité suffisante pour alimenter une station de pompage d'eau ou un petit engin de chantier valaient tout deux 20.000 € au sud Liban au début de l'année 2008. Sur la base de 3 mandats par an, une approche linéaire signifiait que chaque commandant de GTIA disposait alors d'un peu plus de 20.000 € par mandat et, sans autres solutions de financement, qu'il ne pouvait mener qu'une seule action d'envergure significative pendant son séjour.

La conséquence de cette faiblesse des financements, et en l'absence de solution alternative, est la multiplication des projets de très petite taille dont l'impact n'est pas assez significatif au regard d'un objectif de contribution au développement. La très grande majorité des actions menées sur budget du ministère français de la défense se situe aujourd'hui dans une fourchette de coût allant de quelques centaines à quelques milliers d'euros.

·       La complexité de la bascule de l'«urgence» vers le «développement»

Dans la phase initiale des engagements, les actions au profit des populations relèvent de l'urgence. Les actions humanitaires d'urgences sanitaires et alimentaires au profit de populations sont principalement prises en charge par des Organisations non gouvernementales (ONG) ou des Organisations Internationales (OI), avec le concours des militaires ou souvent avec leur coordination. Elles cèdent ensuite le pas à des opérations d'urgence de remise en état, de rétablissement d'itinéraires ou de réseaux, de réhabilitation sommaire... Dans cette seconde étape, la pression des contraintes liées aux combats de forte intensité est moindre. Les militaires et notamment la CIMIC jouent alors un rôle important et mettent en œuvre de multiples projets à effet immédiat et sur des points d'application déterminés. Ces projets, de taille réduite, sont à mettre en œuvre rapidement et ne présentent pas de grande complexité intrinsèque. Ils trouvent aisément leur financement dans les lignes budgétaires mises à disposition et la forte présence des ONG et OI offre de nombreuses possibilités de réalisation.

Avec le temps, l'«urgence» va lentement basculer vers le «développement»: les besoins primaires de remise en état sont servis, les attentes des populations évoluent vers des besoins plus sophistiqués, les ONG de l'urgence replient leur dispositif, les budgets disponibles auprès des OI ou des bailleurs de fonds se raréfient ou changent de nature, des programmes de développement sont engagés soit par les États soit par la communauté internationale...

Au sud Liban, on peut considérer que la période d'urgence a duré de l'été 2006 à la fin de l'année 2007. À partir de cette époque, les sources de financement au titre de l'action humanitaire de la France se sont taries et les ONG en place ont réduit leurs activités en recentrant leur présence sur quelques pôles. Ce redéploiement trouvait d'ailleurs partiellement son origine dans la raréfaction des financements qui leur étaient accessibles.

Ce glissement voit émerger des projets aux caractéristiques très différentes des projets conduits jusqu'alors. Il s'agit de projets plus sophistiqués, c'est-à-dire ne relevant pas de la seule mise en place de matériel ou d'équipement. Ils demandent des temps d'instruction et de mise en œuvre plus longs, ils sont plus coûteux, leurs modalités de financement sont plus complexes et ils peuvent comporter une part importante d'«immatériel» comme le diagnostic, la formation, le conseil...

Les besoins de contribution au redémarrage de l'économie de proximité (artisanat, agriculture et activités agro-alimentaires...), de construction d'équipements collectifs (salles communes, stades, dispensaires...), de développement du lien social (clubs de personnes âgées ou centre de loisir pour enfants), de cours de langue... apparaissent donc en complément des fournitures de petit équipement, des travaux de génie civil de base, des dons de matériels humanitaires...

La difficulté pour la CIMIC devient ainsi celle du passage d'une posture à une autre. Les équipes CIMIC, qui connaissent et pratiquent le problème, arrivent en général à le surmonter mais leurs efforts doivent viser à emporter la conviction des unités de combat auprès desquelles elles interviennent et pour lesquelles l'«urgence» est plus compréhensible et plus valorisante que le «développement».

·       Le handicap de capacités et de savoir-faire logiquement limités

Outre les budgets réduits que nous avons évoqués plus haut, les unités militaires déployées en opération ne disposent pas des capacités matérielles permettant de couvrir l'intégralité du spectre des actions au profit des populations. Cette situation est parfaitement logique car elles sont conçues et équipées pour mener des actions de combat, au sens très large du terme, et dans un cadre réglementaire contraint.

Les illustrations sont nombreuses et nous ne nous attacherons pas à développer les contraintes liées au cadre réglementaire des cessions ou dons.

Dans le domaine sanitaire et médical, on pourrait imaginer que les unités puissent délivrer de l'assistance médicale grâce aux moyens propres dont elles disposent en compétences, en matériels et en médicaments. Si cette assertion est vraie dans les situations d'urgence, elle se révèle erronée dans une situation stabilisée. En effet, les militaires ne disposent de moyens soins que pour de jeunes adultes, majoritairement de sexe masculin. Sans empêcher les Assistances Médicales aux Populations (AMP) que mènent malgré tout nos médecins et infirmiers, cette carence peut en réduire la portée. J'ai ainsi eu à traiter le cas d'une demande de médicaments contre l'hypercholestérolémie et l'hypertension dont avait besoin le médecin du bataillon pour les AMP. Le bénéfice attendu était de montrer que nous nous intéressions à la santé des personnes âgées, éléments-clés de stabilisation dans les villages. Le médecin militaire n'avait, bien entendu, rien de tel dans sa pharmacie. Une première tentative de recours à des «kits UNICEF» s'est révélée infructueuse car ils ne contenaient pas tout ce dont nous avions besoin. Il a fallu finalement passer par le canal d'une association française spécialisée, au prix d'une procédure un peu plus longue et surtout rigoureuse, afin de pouvoir recevoir des dons de médicaments.

Le génie militaire est également l'objet d'attentes fortes. Cependant, quand leur emploi du temps laisse aux sapeurs la possibilité de travailler au profit des populations, ils se retrouvent rapidement confrontés aux limites de leur matériel de dotation. Leur équipement permet des interventions ponctuelles telles que du levage, du dégagement ou du transport de matériau, de l'aménagement du terrain ou des travaux routiers de base, mais dès qu'il s'agit de travaux plus sophistiqués leur seul atout devient leur bonne volonté et leur débrouillardise. Dans des projets de réhabilitation importante de bâtiments ou des chantiers de VRD par exemple, la CIMIC doit souvent expliquer que les moyens militaires sont inappropriés.

En contrepoint de moyens matériels assez spécialisés, on trouve également une appétence plus grande des militaires pour les projets de réhabilitation ou d'aménagement mettant en œuvre des matériels ou des matériaux et qui s'assimilent à du génie civil. Les projets mettant en œuvre des relations humaines ou économiques reçoivent un accueil plus réservé de la part des militaires. J'ai ainsi eu l'occasion de constater que nous étions plus à l'aise dans les «projets hard» que dans les «projets soft». À titre d'illustration je citerai l'accueil mitigé qu'avait reçu un chef d'équipe CIMIC quand il avait proposé l'idée de contribuer au redémarrage de l'atelier de couture souhaité par les femmes d'une petite ville. Je garde également en tête l'air dubitatif des cadres du GTIA auxquels j'avais exposé que, parmi les sujets auxquels nous pourrions nous intéresser pour bénéficier de l'appui financier du Ministère français des affaires étrangères, figurait le soutien aux populations en difficulté comme les handicapés ou les personnes âgées.

·       L'obstacle d'un court horizon de temps

Sur les théâtres d'opérations, les mandats ont une durée de 4 mois. Dans ce laps de temps, les unités engagées et leurs chefs vont avoir à cœur de lancer, conduire et inaugurer des actions au profit de la population civile.

Très normalement, l'objectif poursuivi est de promouvoir une image positive de l'unité, de favoriser son acceptation par la population voire de gagner sa confiance.

Vouloir impérativement initier et conclure des projets dans un délai de 4 mois conduit souvent à la multiplication de projets à court terme, aux ambitions limitées, aux effets superficiels et ne s'insérant que difficilement dans un plan d'ensemble cohérent.

Amplifié par les contraintes de moyens ou de capacités évoquées plus haut, le risque est alors de voir s'installer un décalage entre les réalisations conduites par les unités, les attentes de la population et la politique globale recherchée au niveau de l'ensemble du théâtre. Ce décalage devient particulièrement sensible quand le théâtre s'installe dans la phase de stabilisation, avec son corollaire du développement. Pour la population, les besoins dépassent alors la seule réaction d'urgence, et, pour les unités, la pression de «faire de la CIMIC» en relais des opérations de force se fait un peu plus pressante.

Les projets à échéance lointaine, en raison soit de longs délais de montage (procédures d'autorisation ou de validation, recherche d'opérateurs, obtention des financements ...), soit de réalisation échelonnée dans le temps (projets avec des étapes ou projets d'accompagnement par exemple), sont difficiles à promouvoir auprès des chefs qui ont le sentiment qu'ils n'en verront pas personnellement l'issue.

À cet égard, c'est le montant très important du budget et non la nature même du projet qui suscite l'intérêt dans le projet de réhabilitation d'une filière agroalimentaire conduit depuis 2007 au sud Liban. Ce projet de développement va s'étaler sur plusieurs années avec différents volets d'équipement en matériels, de formation des utilisateurs et de structuration d'une filière économique. La CIMIC doit ainsi s'attacher à entretenir l'intérêt qu'y porte l'unité armant le GTIA avec des actions de communication intermédiaires visant à ce que les différentes unités qui se succèdent se l'approprient. À défaut de cet effort, le dit projet risque de disparaître de l'horizon d'action de l'unité qui lui préfèrera des actions jugées plus visibles.

Ce problème de l'horizon de temps des projets se trouve encore aggravé par l'existence du concept des Quick Impact Cimic Project (QICP ou QIP). Ces projets au profit des populations civiles ont été à l'origine  promus par les organisations internationales, dont l'ONU, ou des doctrines nationales. Les équipes CIMIC peuvent parfois avoir à conduire de tels projets conçus et financés par d'autres.

Les QIP sont généralement des projets dont l'effet est à court terme, simples à mettre en œuvre, mais dont on ignore souvent que la taille peut excéder la taille moyenne des projets français nationaux.

La difficulté provient de l'engouement qu'ils suscitent et du fait que, ce qui ne devrait être qu'un mode d'action parmi d'autres devient rapidement la norme. Outre l'aura dont bénéficient ce type de projets de par leur origine, ils s'insèrent parfaitement dans le cadre de l'horizon à court terme évoqué ci-dessus. On en arrive ainsi à constater l'émergence d'un «dogme du QIP» auquel on ne reconnaît pas d'alternative.

·       Les vicissitudes de l'environnement international

Dans le cas des opérations en environnement international (Balkans, Liban, Afghanistan ...) ce dernier constitue une autre difficulté pour la CIMIC française qui doit essayer de naviguer entre différents écueils.

Une manifestation de cette difficulté est la compétition dans laquelle les populations font entrer les nations contributrices à l'opération militaire concernée. Comme tout responsable CIMIC de terrain, j'ai fréquemment entendu des propos tels que «Les Belges font cela» ou «Les Italiens nous ont compris» ou encore «La France n'est pas présente», quand ce n'était pas des dossiers complets de demande que l'on voyait circuler et ressortir mois après mois, voire mandat français après mandat français. Même prises avec la plus grand circonspection par le commandement, ces attitudes appellent de fait des comportements réactifs de la part des militaires français qui se sentent obligés de «faire un minimum» , surtout si nos interlocuteurs ont l'intelligence de laisser entendre que notre absence de réaction nous fait prendre fait et cause pour tel ou tel parti.

Je ne ferai également que mentionner ici la surenchère dans les demandes à laquelle nous pouvons aussi être confrontés. Ma plus belle expérience en la matière reste pour l'instant le dossier transmis au commandant du GTIA et qui comportait trois projets pour une petite ville: la construction d'un complexe sportif, la réhabilitation d'une filière ovine et surtout la production et la diffusion d'une œuvre lyrique (création, composition musicale, montage, recrutement, fabrication des décors, enregistrement, diffusion et tournées).

Un autre dégât collatéral de cette compétition, plus insidieux, va se trouver dans les rangs mêmes de nos unités qui peuvent souvent culpabiliser sur la faiblesse de nos moyens, comparée à l'abondance supposée de ceux de nos «alliés». Ce ressentiment de dévalorisation affaiblit d'autant l'effet de leur présence.

La seconde difficulté dans le domaine des opérations internationales est, pour la CIMIC, la coordination qu'elle doit assurer, dans un contexte difficile et avec les moyens et contraintes précédemment mentionnés.

Un premier axe de coordination que je qualifierai d'«horizontal» doit s'exercer sur le terrain avec, d'une part les autres nations contributrices, d'autre part l'organisation internationale servant de cadre à l'opération. Cette coordination est d'autant plus difficile que la CIMIC reste une fonction nationale sans véritable mise en commun des moyens. Chaque nation est présente et agit avec sa doctrine, ses méthodes, ses budgets, ses opérateurs nationaux et ses objectifs politiques.

Le second axe de coordination est, justement, celui devant être exercé pour la cohérence de l'action globale de la France sur le théâtre concerné. Il ne peut, en effet, y avoir d'actions au profit des populations qui n'entrent pas dans le cadre de la politique française ou, pire, qui aillent à son encontre. Si, dans les phases d'urgence, l'impératif de réactivité peut conduire à accepter certaines divergences, les phases de stabilisation et de développement ne peuvent supporter l'existence d'actions CIMIC déconnectées de la politique générale.   

L'élargissement du rôle de la CIMIC de terrain

En dépit des difficultés et contraintes développées plus haut, la CIMIC française réussit à tenir sa place et à assurer sa mission au prix d'un usage intensif des facultés que manifestent  nos équipes, à savoir naviguer entre les écueils et faire preuve de débrouillardise.

Sans remettre en cause le concept et la doctrine CIMIC et tout en prenant en considération des contraintes qui ne peuvent être négligées, une mise en perspective du rôle des équipes CIMIC de niveau opératif ou tactique devrait cependant permettre d'optimiser leur action et d'accroître l'efficacité du dispositif.

Particulièrement pertinente pour les phases de stabilisation et son corollaire impératif de contribution au développement, l'approche ci-dessous pourrait aussi trouver à s'employer, mutatis mutandis, dans les phases initiales.

·       Les trois composantes du «projet CIMIC» et le rôle d'interface

Comme toute action militaire, une action au profit de la population civile c'est :

-    Un effet à obtenir (susciter l'adhésion, soulager des populations, assister, suppléer une carence, soutenir des initiatives ...)

-    auprès d'un point d'application bénéficiaire (population, zone géographique, catégorie socioprofessionnelle, activité humaine ...)

-    dans un espace de temps donné (court ou long terme, effet immédiat, successif ou différé ...)

La spécificité de ces actions est que l'ensemble des moyens nécessaires à leur mise en œuvre peut ne pas être disponible au sein même des forces. Cette particularité va d'ailleurs s'accroître en avançant dans la phase de stabilisation car les capacités militaires organiques y suffisent de moins en moins.

La CIMIC a, alors, un rôle capital à jouer en s'ouvrant à d'autres sources de moyens. C'est dans ce registre que se trouvent les capacités de réponse aux enjeux des phases de stabilisation. Avec ces leviers, nos actions CIMIC vont gagner en efficacité.

Un «projet CIMIC» peut également se voir comme la fourniture d'un bien ou d'un service à un bénéficiaire, financé par un tiers.

La conduite d'un projet devient ainsi la mise en interaction puis la gestion d'un ensemble de trois composants:

-                un bien ou un service provenant d'un«fournisseur»

-                payé par un «bailleur de fonds» (généralement un donateur)

-                mis en place par un «opérateur» au profit d'un «bénéficiaire» ou d'un «point d'application».

Le «fournisseur» sera généralement une entreprise industrielle ou commerciale ou encore un prestataire de service, qu'il relève du secteur privé ou du secteur public: une société de distribution de matériel agricole ou un institut de formation d'enseignants par exemple.

Le «bailleur de fonds» sera un organisme privé ou public, ce dernier pouvant être l'émanation d'un État ou d'une organisation internationale. On y trouvera, par exemple, des ONG et des OI, des fondations ou des programmes nationaux d'intervention.

L'«opérateur» assurera ce que l'on peut assimiler à de la maîtrise d'œuvre. Des ONG, des entreprises privées ou des agences gouvernementales sont, par exemple, en mesure de prendre en charge ces tâches.

Le rôle de la CIMIC, dans cette approche, est d'une part d'identifier les projets qui s'avèreront utiles à la mission de la force, d'autre part de contribuer à leur mise en œuvre en coordonnant l'action des trois composants identifiés ci-dessus. On remarquera que ce rôle d'interface et de facilitateur est celui qui lui est, de fait, attribué par la doctrine CIMIC en vigueur.

Cette approche, qui peut sembler très théorique de premier abord, s'illustre aisément dès lors que l'on admet que des combinaisons sont évidentes.

Au plus simple, le «fournisseur», le «bailleur de fonds» et l'«opérateur» ne vont faire qu'un. Il s'agit là, notamment, de la situation où des projets sont menés en propre par les armées.

La simple réfection d'une passerelle sur les seuls moyens militaires entrera dans ce cas. Les matériaux seront fournis par l'unité militaire concernée, ils seront de facto payés par le ministère de la défense et les opérateurs pourront être les éléments du génie présents sur place. La CIMIC assurera la coordination de l'ensemble en liaison avec les autorités locales qui seront donc le point d'application.

À l'autre extrémité du spectre des opérations possibles, un forage profond pour alimenter une zone en eau verra s'engager des moyens plus importants.

Le choix du «point d'application» sera dicté à la fois par des considérations d'opportunité et des contraintes hydrologiques. Une entreprise «fournisseur» pourra être retenue pour assurer le forage stricto sensu, sous la conduite d'un «opérateur» qui pourra être une ONG ou une agence gouvernementale, tandis que l'ensemble sera financé par un «bailleur de fonds» pouvant être un fond d'intervention voire un consortium de donateurs. Dans cette configuration, l'intervention CIMIC aura consisté à assurer l'identification et la qualification de l'opération, la génération du projet, son montage et son suivi, la liaison entre les différentes parties prenantes, la communication et la médiatisation au profit de la force et de la France... Nous sommes là très loin des cas où la CIMIC réalise, mais pourtant l'objectif d'une action au profit de la population dans le contexte de la présence de la force se trouve atteint, malgré la faiblesse des moyens engagés par les armées.

C'est sur ce rôle d'interface de la CIMIC entre ces différents composants qu'il convient de continuer à travailler et à promouvoir. Nous disposons là d'un moyen, à la fois de pallier la faiblesse des capacités et la routine de certaines pratiques, tout en accédant à la capacité de mener à bien des projets d'envergure capables de répondre aux attentes des populations. En outre la sollicitation et le recours systématisé à des acteurs français peut grandement favoriser la communication et la promotion, dans la société civile, des actions CIMIC que mènent les armées.

Nous allons examiner successivement

comment peut se mettre en œuvre cette approche d'interface entre ces piliers.

·       La force engagée et son dispositif CIMIC

Il n'est pas question que les actions CIMIC traditionnelles soient abandonnées. Les unités doivent toujours pouvoir mener des projets de taille limitée, sur leurs moyens propres, et dont elles conservent l'entière maîtrise. L'appropriation des actions CIMIC par les unités doit ainsi être sauvegardée sous peine de voir la CIMIC devenir étrangère aux actions de la force, ce qui serait la négation même de sa raison d'être. C'est particulièrement vrai pour les actions d'urgence.

En revanche, l'idée d'une gamme complémentaire de projets principalement axés sur le développement, ainsi que le mode opératoire qui consiste à en confier la réalisation et le financement à des tiers, doit être promue et plus particulièrement auprès des commandants de théâtre.

Les freins à desserrer seront alors, pour les équipes CIMIC, celui du sentiment de «ne rien faire» de concret et de visible et, pour les commandeurs, celui de ne plus être «propriétaire» du projet.

·       Le bénéficiaire et le point d'application

La détermination du point d'application de l'action ou du projet CIMIC doit rester du ressort de la force engagée sur un théâtre.

Ces actions ou projets sont, en effet, prioritairement menés à son profit afin de lui permettre de conduire sa mission dans les meilleures conditions possibles: baisse du niveau général de tension, « conquête des cœurs et des esprits », lutte d'influence avec les factions actives, facilitation de l'acceptation voire du désengagement de la force... la CIMIC peut contribuer à l'atteinte de tous ces objectifs et reste donc l'un des moyens d'action à privilégier en phase de stabilisation.

Une gamme plus large d'actions et de projets plus ambitieux doit pouvoir être mise à disposition. Le chef S9/G9, dans son rôle de conseiller CIMIC du commandeur, pourra ainsi proposer une panoplie d'actions répondant aux effets souhaités par ce dernier: des actions ponctuelles relevant du QIP aux projets de développement de plus grande envergure.

Si la force doit conserver la maîtrise des points d'application des projets CIMIC, la mise en œuvre de projets de plus grande envergure mobilisant des ressources et des financements d'origine extérieure au ministère de la défense devra cependant s'accompagner d'une prise en considération de l'ensemble des contraintes. Une coordination plus systématique et plus étroite avec, notamment, le niveau politique, va s'imposer.

C'est ainsi qu'un projet modeste de réfection d'une école dans un village qui intéresse la mission de la force, mais qui ne répond pas aux objectifs politiques de la France, peut ne rester qu'une maladresse sans conséquence dommageable. En revanche, un projet de développement important comme la réhabilitation d'un petit hôpital ou une opération à vocation économique, mené dans le même village avec une maîtrise d'œuvre tierce et un financement hors ministère de la défense, peut s'avérer être une grosse erreur venant contrecarrer une politique globale.

Les obstacles à lever seront ici l'établissement des connections entre les opérateurs des niveaux tactiques ou opératifs d'une part et les niveaux politiques d'autre part. Et encore, il conviendra que ces connections fonctionnent et soient régulièrement utilisées. Nous nous situons là dans le domaine de l'action interministérielle en général et de celui des relations entre les ministères de la défense et des affaires étrangères en particulier. Ces relations sont à mettre en place au niveau central (parisien?) et à activer en fonction des théâtres d'opération par des officiers de liaison par exemple.

·       Le fournisseur

Nous n'aborderons pas ici le cas des fournisseurs de biens ou de services locaux, identifiés par les équipes CIMIC sur les théâtres d'opérations et pour lesquels elles disposent de listes, d'annuaires ou de références patiemment établis et transmis de mandats en mandats. Ils se voient également appliquer des procédures de devis ou d'appels d'offres plus ou moins élaborés au fil du temps et des contraintes rencontrées. Il s'agit là des fournisseurs traditionnels des projets CIMIC non moins traditionnels, auxquels on peut aisément recourir: matériel et matériaux de génie civil, petit outillage, équipements électriques ou mécaniques, fournitures scolaires, informatique...

La difficulté devient plus grande quand le bien ou le service nécessaire dépasse le cadre des projets usuels, soit par la taille, soit par la nature. Confronté à une telle demande, le responsable CIMIC se débrouille au mieux de ses réseaux d'information ou de relations et de la connaissance empirique qu'il a des expériences antérieures similaires. A contrario, il ne dispose que très rarement d'un catalogue ou d'un mode opératoire lui permettant d'identifier le ou les fournisseurs français qu'il pourrait contacter ou solliciter. Et, dans les rares cas où ces canaux de communication existent, ils se révèlent inopérants faute d'une information suffisante.

Dans le cadre général d'actions de développement autour du thème de l'eau et de l'accès à l'eau au sud Liban, j'ai ainsi eu à m'intéresser à la question d'installations d'assainissement non collectives, à entendre comme des projets de stations d'épuration de taille moyenne pour des hameaux, des groupes de ferme ou des écoles. L'idée était de repérer des entreprises françaises disposant de solutions techniques adaptées et d'en assurer la mise en relation avec l'agence gouvernementale locale. L'effet potentiel d'un tel projet auprès des populations et son impact sur la mission du bataillon français et la position de la France en général, n'ont besoin ici d'aucun développement particulier tant ils apparaissent évidents.

J'ai donc tenté de prendre contact avec le syndicat professionnel français du secteur et, après quelques tâtonnements, j'ai cru avoir identifié le bon point de contact. Cependant, faute d'un travail amont de préparation préalable, d'un relais sur place (à Paris) et d'un horizon de temps dépassant les 4 mois de ma mission, mes quelques fugitifs contacts se sont révélés infructueux par incompréhension de la démarche: mes correspondants de l'époque doivent encore se demander ce que leur voulait ce militaire!

Pour éviter ces déconvenues comme ces pertes d'efficacité ou d'opportunités, on pourrait ainsi concevoir des «catalogues» de domaines d'intervention privilégiés, mis à disposition des équipes CIMIC et identifiant des contacts qualifiés et régulièrement entretenus. Point n'est besoin d'un niveau de détail très fin couvrant l'intégralité du spectre des activités économiques puisqu'il suffit de quelques points d'entrée à partir desquels il est possible de rayonner. La maintenance de ces «catalogues» pourrait être confiée à des cellules d'un dispositif permanent de base arrière hébergé par le GIACM ou une structure informelle dans la mouvance du J9. Des réservistes pourraient se voir confier la mise à jour de ces catalogues et l'entretien des contacts qu'ils représentent: leur connaissance de ces environnements civils spécialisés serait alors un atout précieux. Il semble évident de souligner ici que ce réseau de relations à monter puis à faire vivre ne concernerait que des organismes représentant des entreprises publiques ou privées: syndicats professionnels, chambres de commerce, agences officielles telles que Ubifrance, conseillers du commerce extérieur...Répétons que la mission de la CIMIC n'est pas d'assurer la promotion de telle ou telle entreprise mais bien de mettre en relation des «fournisseurs» et des besoins.

Ce réseau ne serait pas passif dans le sens de la seule tenue de listes à jour. Il pourrait être sollicité par les équipes CIMIC de théâtre dans leurs recherches puis dans le suivi à distance du montage des projets.

Enfin remarquons que le recours à un tel réseau aurait également des effets bénéfiques en matière de diffusion auprès d'opérateurs économiques d'informations et de sensibilisation aux questions pratiques de sortie de crise.

·       L'opérateur

L'opérateur assure, pour un projet CIMIC, une fonction très similaire à celle de maître d'œuvre. Il conseille à la fois le bénéficiaire du projet et la CIMIC dans son rôle d'interface, il conçoit et valide des plans d'action, il participe aux choix des fournisseurs, il suit et réoriente les chantiers sur les plans technique ou budgétaire...

Cette fonction excède très vite les capacités propres des équipes CIMIC dès lors que le projet atteint une certaine taille ou relève d'un domaine qu'elles ne maîtrisent pas. Inversement, pour des projets de taille modeste ou qui doivent être conduits dans l'urgence, l'opérateur doit rester à l'évidence l'équipe CIMIC.

Ce n'est faire injure à personne que de reconnaître que la conduite de la mise en place d'une filière économique de production d'huile d'olives, du creusement d'un puits à forte profondeur ou de la remise en fonctionnement d'un petit hôpital ne font pas partie des capacités de nos équipes CIMIC. En revanche, ce genre de projets entre parfaitement dans la catégorie des projets de développement dont ont besoin nos forces déployées sur les théâtres.

Une des solutions possibles à ce problème se situe dans le recours à des tiers agissant comme opérateurs spécialisés. Dans cette catégorie, on peut y trouver des agences ou organismes locaux officiels quand ils existent et sont fiables (organismes impliqués dans la reconstruction par exemple), des organisations internationales (telles que celles dépendant de l'ONU), des entreprises privées qu'elles soient nationales ou originaires de pays tiers, mais également et surtout des ONG.

Ces dernières apparaissent comme constituant une alternative intéressante en raison de leur spécialisation, de leur implication et capacités d'intervention dans des situations de crise ou en voie de stabilisation, leur neutralité (qu'il convient d'apprécier avec discernement) et, enfin, eu égard à leurs coûts d'emploi qui sont davantage compatibles avec les budgets disponibles.

L'expérience montre cependant que, si nos équipes CIMIC ont une bonne connaissance des ONG de l'urgence et de l'humanitaire qu'elles croisent régulièrement sur le terrain et avec lesquelles elles travaillent depuis longtemps, les ONG de la seconde phase (les ONG de développement) nous sont moins connues: expériences communes moindres, présence différente sur le terrain, visibilité et médiatisation faible...

La coordination des ONG par les services des ambassades illustre la difficulté que l'on peut rencontrer. Tant que la situation va être qualifiée d'urgence humanitaire avec la disponibilité corrélative de certains fonds d'intervention, les ONG de la première phase vont logiquement se faire identifier et une coordination va pouvoir s'instaurer. En revanche, la bascule vers la phase de développement va mettre un terme à certains financements et, parallèlement, à la nécessité pour une ONG de se faire identifier en tant que telle.

Là encore, peut se justifier la constitution d'annuaires ou de catalogues ainsi que l'établissement de relations en amont des phases de crise ou de stabilisation rencontrées sur les théâtres d'opération. L'idée est toujours de donner à la CIMIC les moyens d'identifier rapidement et avec pertinence l'opérateur pouvant contribuer à la réussite d'un projet identifié[5].

Cette volonté affichée d'établir  des relations en amont avec des ONG ne devrait pas soulever les mêmes préventions que celles rencontrées pour les relations avec les ONG de l'urgence humanitaire: le débat sur la confusion des genres entre opérations militaires et actions humanitaires n'a plus de raison d'être et, de plus, la CIMIC (donc la force) ne revendique ici qu'un rôle d'interface, ce qui devrait faciliter la reconnaissance des positions de chacun.

Enfin, dans le registre de l'action interministérielle qui apparaît devoir être développée, notons ici l'existence d'une structure de coordination des ONG localisée au ministère des affaires étrangères, la Mission d'Appui à l'Action Internationale des ONG- MAAIONG, avec laquelle des échanges fructueux devraient pouvoir avoir lieu dans le respect des missions et contraintes de chacun.

·       Le bailleur de fonds

La CIMIC ne peut plus se limiter aux seuls financements issus du ministère de la défense si elle veut être en mesure de mener à bien sa mission de proposer et conduire une large gamme de projets au profit des populations. D'une part ces financements se révèlent insuffisants eu égard à la taille des projets de développement nécessaires, d'autre part la disposition de financements en provenance d'autres horizons amène mécaniquement de la variété dans les projets possibles, ce qui ne peut constituer qu'un enrichissement appréciable des actions CIMIC et de leur efficacité.

Les équipes CIMIC ont toujours inclus dans leur champ d'action la recherche de financements extérieurs, qu'il s'agisse de financements publics français (ministères, agences nationales, collectivités locales...), de financements issus d'organisations internationales (UE, ONU, BIT...) ou de financements issus de donateurs (ONG, fondations et associations, entreprises privées ou publiques...). Avec beaucoup de débrouillardise et un sens aigu de l'empirisme, l'expérience montre qu'elles y arrivent plutôt bien mais la limite d'une telle démarche est une productivité insuffisante: faute de cadres de référence, de capitalisation des expériences antérieures, d'une approche rationalisée, d'une connaissance des offres disponibles et des moyens de les atteindre, d'une pratique et d'une attitude homogènes et constantes des différents intervenants successifs... l'énergie et le temps consommés dans ces recherches de financements ne sont pas à la hauteur des résultats et des besoins.

Une fois de plus, il faut poser la question de la mise à disposition des équipes de terrain d'un dispositif structuré auquel elles puissent avoir aisément accès ainsi que d'un mode opératoire normalisé.

La mise en place d'un tel dispositif passe par le recensement par anticipation des sources de financement accessibles, mais ne doit pas s'arrêter là. Un travail important de formalisation et de mise à disposition de l'information doit être mené et de manière constante[6].

Dans un fonctionnement idéal, l'échelon CIMIC opératif ou tactique doit ainsi pouvoir contacter un interlocuteur qui, sur la base des éléments de demande exprimés, l'orientera vers diverses sources de financement possibles et lui donnera les grandes lignes du mode opératoire. On retrouve là le concept du réseau préexistant et localisé en métropole que l'on a déjà esquissé plus haut pour les «fournisseurs» ou les «opérateurs». La ligne directrice est toujours la même: elle consiste à confier essentiellement un rôle d'interface et de chef d'orchestre à la CIMIC de terrain tout en lui donnant en même temps l'accès à des réseaux de contacts spécialisés qui seront en mesure d'étudier puis de fournir ce dont le projet a besoin.

Le succès de la recherche de financements repose également sur la capacité de pouvoir faire preuve d'imagination et d'innovation. Sur le terrain, les équipes CIMIC ne vont en avoir ni le temps, ni le recul nécessaire, en raison de la légitime priorité donnée aux actions. En d'autres termes, malgré quelques coups menés avec succès par le passé, l'expérience apprend que ce sont toujours les mêmes canaux de financement qui sont utilisés et qu'il n'y a guère de place ni de temps pour des approches exploratoires: les financements issus des organisations internationales et des pouvoirs publics français restent prépondérants dans les projets menés par notre CIMIC. En contrepoint de cette observation, on notera toutefois que les armées françaises n'ont pas accès à un outil interministériel tel que l'USAID[7] par exemple.

Un réseau de captage et d'orientation de fonds, établi en base arrière et fonctionnant de façon permanente, ajoutera en revanche la possibilité d'effectuer une veille, de prendre des contacts, de faire des essais et des comparaisons, d'assurer la diffusion des bonnes pratiques...

Dans le domaine des recherches de financements de projets de développement, des pans entiers méritent d'être explorés par la CIMIC même si, à l'évidence, toutes ne s'avèreront pas fructueuses. Nous maîtrisons de façon suffisante la connaissance des programmes de l'UE, mais des marges de progression existent dans l'efficacité de la mobilisation des financements disponibles au profit de la CIMIC. Il en est de même des programmes de l'ONU. Au plan national, le recensement des aides, subventions et autres financements d'actions ou de projets ainsi que leurs modes opératoires reste à parfaire aux niveaux ministériels ou de ceux des agences nationales telles que l'Agence Française de Développement (AFD), par exemple. Il n'est pas certain non plus que la CIMIC maîtrise parfaitement les possibilités offertes par la participation de la France aux différentes conférences de donateurs qui voient régulièrement le jour dans le prolongement direct des conflits. Il en va de même des possibilités offertes par les collectivités locales au travers d'outils tels que la coopération décentralisée: un nombre significatif de projets de développement sont à la pointure de ce que peut conduire une collectivité locale, quelle que soit sa taille. En outre ce canal apporterait non seulement le financement, ou une partie de celui-ci, mais également une ingénierie de projet intéressante et une ouverture politique.

Enfin les donateurs privés nationaux ne doivent pas être négligés dans cette esquisse de panorama. Il s'agira essentiellement d'associations ou de fondations. Sollicitées dans ce registre, elles peuvent entrer dans le financement de projets de développement dès lors qu'ils répondent à leur objet social et que nous savons nous adapter à leurs contraintes: cycles des programmes éligibles, délais, formalisme des dossiers, conditions générales des projets... Dans cette catégorie des donateurs privés avec lesquels il serait utile d'entrer en relation nous pouvons citer la Fondation de France qui abrite un certain nombre d'autres fondations et qui a elle-même ses propres capacités d'intervention: à cet égard on y remarquera la mise en place assez récente d'un Comité des Solidarités Internationales qui pourrait se montrer intéressé par certains projets CIMIC.

La faiblesse unitaire des budgets disponibles, qu'ils soient publics ou privés, ne doit pourtant pas être occultée. Il en va de même de la variété et parfois de la complexité et du délai de l'instruction des dossiers de financement. En revanche, dans un très grand nombre de cas le budget moyen allouable à un projet excèdera le budget moyen constaté sur les opérations financées sur les fonds propres du ministère de la défense et la multiplication des sources sera de nature à créer un flux plus important.

Le dernier intérêt à souligner concernant le recours à des financements d'origines diversifiées, et alloués à des projets dans lesquels la CIMIC n'est pas partie prenante mais joue un simple rôle d'interface, est celui d'éviter certaines contraintes administratives. La CIMIC n'étant pas bénéficiaire des fonds, la question du contrôle de l'utilisation des crédits par la direction du commissariat de l'ADCONFRANCE ne se pose plus. C'est au bailleur de fonds de s'assurer de la bonne utilisation des fonds, de la même façon que c'est à l'opérateur de mettre en place les procédures de devis ou d'appels d'offres. La latitude d'action de la CIMIC devrait s'en trouver grandement élargie.

Conclusion

Les conflits d'aujourd'hui ne s'arrêtent pas à l'issue d'une offensive ou d'une phase de coercition initiale. Ils perdurent dans le temps, au milieu des populations civiles, et ils mettent nos forces aux prises avec des adversaires que l'on peut qualifier d'«insurgés innovants»[8].

Nous avons ainsi la nécessité de légitimer la présence de nos forces dans la durée, voire de la faciliter. Nous nous devons également de contribuer au retour à la stabilité en leur permettant de mener une lutte d'influence avec leurs adversaires («conquérir les cœurs et les esprits») et en appuyant les autorités locales que nous considérons comme légitimes.

Le concept des Provincial Reconstruction Teams (PRT) peut se révéler utile dans cette tâche. «Imaginé à l'origine comme instrument de sortie de crise en Afghanistan, le concept des PRT est conçu pour agir dans les champs matériel et immatériel, là où les unités militaires classiques trouvent justement leurs limites, qu'il s'agisse des effets à obtenir ou des moyens à mettre en œuvre. Petites, évolutives et pluridisciplinaires, ces PRT sont conçues pour produire des effets immédiatement visibles aux endroits stratégiques du pays»[9].

Si le pouvoir politique le souhaite, les forces françaises peuvent introduire ce type de concept dans la gamme de leurs modes d'action. Elles peuvent capitaliser pour cela sur l'expérience CIMIC accumulée depuis plusieurs années : nous disposons en effet d'une doctrine, d'un outil, d'une pratique éprouvée et d'un ensemble de cadres expérimentés et formés aux spécificités de cette fonction d'appui.

Toutefois, comme on l'a vu précédemment, la pratique CIMIC française doit franchir un palier pour être en mesure de répondre à de nouvelles nécessités dans le domaine des actions de développement : à la fois dans son positionnement et dans celui des moyens mis à sa disposition, elle doit élargir le champ de ses capacités d'action.

Deux mots sont clés pour y parvenir: interface et réseaux.

Notre CIMIC doit se sortir de la posture unique du «faire» pour évoluer vers celle du «coordonner» ; au passage, l'appropriation des projets risque d'être mise à mal. Ce rôle d'interface, déjà en filigrane dans la pratique actuelle, devra faire l'objet d'une sensibilisation puis d'une formation adéquate des équipes CIMIC appelées à intervenir. Il sera également à promouvoir de façon active auprès des commandeurs de théâtre qui sont et demeureront les premiers concernés par cette évolution.

Corollaire d'un positionnement en interface, le fonctionnement en réseau permettra de contourner l'obstacle de la faiblesse des moyens, qu'ils soient financiers, organisationnels ou opérationnels. La mise en place de tels réseaux, avec des structures légères et évolutives, visera à doter en moyens les projets CIMIC de développement dont les équipes de terrain seront désormais les chefs d'orchestre. Leur permanence dans le temps permettra la veille et l'anticipation qui font actuellement défaut, de même qu'elle garantira le suivi d'actions et de projets s'inscrivant de plus en plus dans la durée.

Enfin, au-delà de l'efficacité directement attendue de ces réseaux dans les actions CIMIC de développement, on peut entrevoir d'autres effets à leur mise en place: contribution des armées à un fonctionnement en mode interministériel pour les situations de sortie de crise, relais et mise à l'honneur  de l'action des forces auprès des acteurs économiques, financiers et sociaux de la société civile. Ces rôles et ces fonctions peuvent être pris en charge pour partie par la réserve.

 


[1] La doctrine en vigueur tend à substituer le terme de CIMIC à celui d'Action Civilo-Militaire (ACM) et dans l'acception de coopération civilo-militaire.

[2] «Concept et doctrine interarmées de la coopération civilo-militaire» Etat-Major des Armées mars 2005

[3] «Gagner la bataille, conduire à la paix» (FT-01) CDEF janvier 2007

[4] Voir la matrice présentée par le lieutenant-colonel Goya dans son article «Démocratie 101», Les cahiers du CESAT n° 6 (octobre 2006)

[5] Une proposition similaire à celle relative aux «fournisseurs» évoquée ci-dessus peut ainsi être envisagée: un réseau de points de contact qualifiés à l'avance et auquel on peut faire appel avec des relais clairement définis, capables d'assurer à distance un relais sur des opérations de longue haleine.

[6] Tels que: Identification et tenue à jour des points de contacts (qui? quelle expérience antérieure avec nous? entretien a minima de relations personnelles...); Connaissance des conditions de financement (nature des projets, localisation, effets recherchés...) ainsi que du volume des budgets disponibles (combien? à quel rythme? pour quels bénéficiaires?...); Maîtrise des dossiers à monter (formalisme et contenu, calendrier, instances d'instruction et de décision, circuits à suivre...)

[7] United States Agency for International Development, principale agence fédérale de l'administration américaine chargée du développement économique et de l'assistance humanitaire dans le monde.

[8] Arnaud de La Grange et Jean-Marc Balencie «Les guerres bâtardes» Perrin 2008

[9] Paul Haéri et Laurent Fromaget «Stabiliser autrement? Les équipes provinciales de reconstruction (PRT) en Afghanistan» Focus stratégique n°4 IFRI janvier 2008

 

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