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Tactique générale

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De la mesure dans la mesure...

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Par le chef de bataillon CYPRYK

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A l’heure où les dernières unités combattantes françaises ont été rapatriées sur le sol national auréolées d’un succès unanimement reconnu, un certain nombre d’enseignements peut être dégagé du théâtre afghan.

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Parmi eux, à l'instar de tous les conflits récents dans lesquels les armées françaises ont été engagées, les phases de stabilisation et de normalisation ont vu un accroissement sensible des effectifs des Etats-majors français de théâtre, accompagné d'une surévaluation de leur taux d'encadrement. Ainsi, l'effectif de l'état-major de la Task Force Lafayette 4 (noyau constitué de l'EM de la 11°BP1), qui commandait seulement deux GTIA2 à quatre unités élémentaires en combat essentiellement statique, s'élevait à pas moins de 240 personnes. Si cette hypertrophie progressive répond à des logiques légitimes que nous tenterons de mettre partiellement en lumière, elle n'est pas sans conséquences sur le fonctionnement, l'efficacité et le rythme opérationnel des états-majors. Cette inflation radicale des structures de commandement constitue un renoncement progressif au style de commandement « à la française » et ne saurait devenir dogmatique, sous peine de renoncer à une nouvelle part notre souveraineté militaire.
L'augmentation progressive des effectifs des états-majors de théâtre en phase de stabilisation se justifie tout d'abord par des nécessités objectives. En premier lieu, cette inflation tient à la multiplication des capacités nécessaires à nos forces engagées dans des combats toujours interarmes, à leur coordination maîtrisée (ART, ALAT, AGESTER, GE..) et à un soutien toujours plus déterminant assuré dans des conditions parfois extrêmement difficiles. En outre, le cadre d'engagement de nos forces armées occupe également une place déterminante. En effet, nos théâtres d'opération se révèlent extrêmement complexes (reconstruction d'Etats défaillants, partenariats avec les autorités locales, ennemi asymétrique...) et apparaissent donc de plus en plus inaccessibles à la compréhension d'un seul homme, le chef. D'autre part, ces engagements sont conduits dans des cadres toujours plus soumis à l'influence médiatique sur le soutien de l'opinion publique, contraints par l'entrisme légaliste dans la conduite des opérations, ou encore par des règles d'engagement draconiennes, souvent imposées par des structures supranationales coalisées. De plus, la contraction des échelons de commandement entre les niveaux tactique et opératif (PC IAT Licorne, TFLF3) génère une relation plus étroite avec l'échelon de contrôle national. L'imbrication des responsabilités nécessite en effet des personnels dédiés chargés d'irriguer l'échelon supérieur du fameux « reporting à temps4 ». Cet environnement en marge de l'engagement militaire à proprement parler implique l'apparition progressive d'un nombre toujours croissant de capacités pour le moins hétérogènes. Ainsi, nos structures de commandement se voient peu à peu « adaptées » de nouveaux acteurs5. Cet embonpoint incontestable des PC tient également aux normes imposées par le cadre général d'engagement de nos forces. Ainsi, la certification par l'OTAN de certains de nos Etats-majors implique l'alignement des structures sur des standards américains qui ne correspondent plus au modèle auquel des dizaines d'années de réflexion militaire française avaient abouti. Enfin, les états-majors pléthoriques sont parfois justifiés par des raisons nettement moins objectives. Le chef opératif peut ainsi décider de s'entourer d'un nombre important de grands subordonnés pour palier autant que possible les risques de friction liés aux influences marginales mais limitant son action (entrisme politique, pression judiciaire, influence médiatique, mobilisation de l'opinion publique), s'assurant ainsi une vision haute et globale de la situation « au cas où » celle-ci se dégraderait sensiblement. Pour autant et paradoxalement, nous pouvons constater que ces mêmes chefs s'impliquent toujours davantage dans le niveau tactique des opérations, adoptant une philosophie critique à l'égard de leurs subordonnés et limitant brutalement leur liberté d'action. En concentrant ainsi tous les pouvoirs décisionnels, ils s'exposent délibérément aux imprévus et risquent notamment de perdre brutalement l'initiative opérationnelle.
Si l'hypertrophie des états-majors de théâtre peut s'expliquer pour des raisons plus ou moins objectives, elle conditionne néanmoins toujours leur fonctionnement, leur efficacité et leur rythme opérationnel.
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L'accroissement du nombre de structures internes favorise tout d'abord les risques d'entrisme des chaînes de commandement parallèles (CPCO6, CPCS7, organique...) interférant dans la conduite des opérations du théâtre. En outre, il développe une tendance au cloisonnement de l'information entre les différentes cellules spécialisées et tend ainsi à favoriser l'attentisme paralysant ou au contraire, une agitation désordonnée. De plus, l'empilement des capacités engendre mécaniquement un accroissement proportionnel du flux d'informations concentrées et traitées par l'Etat-major ainsi qu'une multiplication des productions (à la fois ascendantes et descendantes). Cette densification informationnelle, exploitée dans le cadre de l' « info valorisation » de la NEB8 génère un risque de manque de synthèse nuisant à la cohérence d'ensemble, décuplée par la superposition de SIOC9 toujours plus spécialisés. Cette technicité extrême visant à la supériorité tactique par la domination technologique impose au chef un désengagement partiel de certaines missions. Nous voyons donc apparaître un risque de dilution progressive de l'autorité par une multiplicité de chefs intermédiaires spécialistes, ainsi qu'une perte d'unicité de commandement au sein même de l'état-major. Pour autant, ce délitement d'autorité ne favorise en aucun cas l'émergence spontanée de chefs naturels mais au contraire fige la capacité de décision des échelons intermédiaires, submergeant du même coup le chef suprême sous un déluge d'informations et brouillant sa réflexion. L'accumulation ainsi générée nuit mécaniquement au processus décisionnel de l'état-major en le ralentissant jusqu'à la paralysie. La réactivité indispensable face à un ennemi versatile et diffus tel que nous le rencontrons aujourd'hui sur nos théâtres d'opération fait alors cruellement défaut au moment de saisir les opportunités décisives garantes de la victoire. Ces lacunes préjudiciables nuisent inévitablement à la crédibilité de l'état-major vis-à-vis des unités tactiques qui peuvent accumuler frustration et ressentiment. En dernière instance, ce refus de la prise de risque, artificiellement réduite par un empilement de compétences au détriment à la cohérence d'ensemble, se traduit par une privation de liberté d'initiative des subordonnés pourtant héritée du style commandement « à la française » mais sacrifiée sur l'autel du sacro-saint principe de précaution.
Cette inflation extrême qui porte gravement atteinte au bon fonctionnement de nos états-majors de théâtre comme à leur image, ne saurait pour autant devenir dogmatique. Cette tendance, inspirée par des modèles qui ne nous appartiennent pas, doit être combattue avec force et détermination.
L'enjeu est bien de rendre au chef opératif sa liberté d'agir, de raisonner et de penser. Ces vertus cardinales séculaires demeurent plus que jamais au coeur de la bataille que se livrent deux volontés antagonistes dans un conflit armé. Nous avons vu que cette liberté est avant tout conditionnée par la part de responsabilité que prend à sa charge chacun des membres de l'état-major. C'est ici que réside l'une des clés de la victoire décisive : renouer avec les notions fondamentales de confiance et de responsabilisation envers des subordonnés à qui l'on aura confié des tâches claires, en corrélation avec leurs compétences et leur grade. L'adage voulut que la confiance n'excluât pas le contrôle. Soit ! À chacun son rôle. Cette juste attribution des missions s'accompagne d'une marge de manoeuvre suffisante mais nécessaire afin de protéger l'initiative générale de l'opération en la répartissant de manière homogène. Cette posture courageuse et décentralisée se révèle certes plus risquée mais elle garantit toutefois une dilution du risque équitablement répartie au sein de l'état-major. Si une telle considération valorise mécaniquement les échelons intermédiaires, elle impose néanmoins d'une part la certitude que le plan de campagne soit non seulement intégré mais accepté par tous, mais également qu'une confiance réciproque soit préalablement acquise entre le chef et ses hommes. Il s'agit de s'approprier l'esprit qui inspira le général Leclerc lorsqu'il rédigea l'ordre de libération de Paris qui tenait sur une unique page : « l'exception française » ! fondée sur l'autonomie sans abandon, la liberté sans démagogie et l'initiative sans
anarchie. L'influence réformatrice imposée par des structures supranationales dominatrices porte atteinte à cette culture unique héritée des héros français que l'on honore aux frontispices de nos écoles militaires. Ne nous laissons pas aveugler par le mirage d'une sécurité globale commune pour des raisons budgétaires en adoptant des modèles préconçus, dictés par des volontés étrangères. Tel est le prix de notre souveraineté militaire.
L'inflation des Etats-majors semble avoir été le syndrome commun à tous les conflits récents au sein desquels les armées françaises ont été engagées. Cette macrocéphalie, lourdement préjudiciable à la cohérence d'ensemble de l'action de la force, n'est pour autant pas une fatalité. Un repyramidage cohérent et raisonnable de nos structures de commandement, régi par les valeurs fondatrices de la vocation militaire que sont la confiance et la responsabilité, pourront nous permettre de nous affranchir de modèles normalisés et rigides, inspirés de dogmes imposés par d'autres. Ce remodelage progressif de la chaîne de commandement imposera certainement une autre politique d'avancement qui nous prémunira peut-être de comparaisons sud-américaines hâtives.
 
1 11° Brigade parachutiste.
2 Groupements interarmes, module de force combinant plusieurs capacités opérationnelles.
3 Task Force Lafayette.
4 OWNSITREP, ENGSPOTREP et autre FLOTFSCLREP, dont l'obscurité des acronymes ne sert plus que ceux qui les manipulent.
5 POLAD, LEGAD, Opérations Militaires d'Influence, CIMIC, Pôle Stab et autres conseillers en tout genre chargés de traiter qui avec les ONG, qui avec le HCR ou encore les autorités locales.
6 Centre de Planification et de Conduite des Opérations.
7 Centre de Planification et de Conduite du Soutien.
8 Numérisation de l'espace de bataille.
9 Systèmes d'information opérationnels et de communication.
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