Traitement en cours, merci de patienter...
Saut de ligne
Saut de ligne
Saut de ligne
Image
Image
Saut de ligne
 
Saut de ligne
Image
Saut de ligne
Histoire et Stratégies

Saut de ligne
Image

Démocratie 101

Image

Par le Lieutenant-Colonel GOYA

Image

Le 1er mai 2003, sur le porte-avions Abraham Lincoln, le président Bush annonce la fin des combats. Pour la plupart des troupes américaines sur place, la guerre est vraiment finie et il ne reste plus, en attendant la relève rapide, qu’à aider les Irakiens « épris de liberté » à mettre en place de nouvelles institutions. La désillusion est alors cruelle. La majorité des Irakiens, reconnaissants d’être débarrassés d’un régime honni, réclament surtout la possibilité de vivre enfin en sécurité. Inhibés par des dizaines d’années de dictature, ils ne comprennent pas que ces Américains si puissants ne s’emparent pas fermement du pouvoir pour rétablir en quelques semaines ordre et électricité.

Image

Sur les quatre divisions américaines présentes sur le territoire, trois laissent passer cette fenêtre d’opportunité. Dans la zone la plus rétive, le fameux triangle sunnite, les accrochages se multiplient. Les réactions d’une extrême maladresse, comme celle qui tue 13 civils irakiens dont 6 enfants dans une manifestation à Falloujah, entraînent la Coalition dans une spirale d’échec. Dans le nord de l’Irak, la 101ème Division parachutiste d’assaut aérien tente cependant une expérience différente. Elle ouvre ainsi la voie à une école de pensée originale dans la culture militaire américaine.

 

Rétablir l’ordre

 

La 101ème Division arrive dans une ville de Mossoul au bord du chaos. La troisième ville du pays (1,7 millions d'habitants) est un concentré des problèmes irakiens avec ses rivalités ethniques et le pétrole tout proche. Toutes les communautés du pays sont représentées avec une majorité arabe sunnite contestée par les Kurdes. Dès que le pouvoir central s'est effondré, les pillages ont commencé et des milices sont apparues, faisant resurgir le spectre des affrontements de 1959 qui avaient fait plus de 1 000 victimes. Le 15 avril, les Marines et les hommes des forces spéciales tirent sur la foule et tuent 12 civils.

 

Le 19, la 101ème division du général Petraeus rétablit l’ordre en s’engageant à la fois massivement, avec 8 bataillons, et sans arrogance. Les drapeaux américains, par exemple, ont été retirés des antennes des véhicules.

 

Une fois la sécurité rétablie, la première urgence est de combler le vide politique. Ecartant l'idée d'imposer une administration militaire directe, dont il serait ensuite difficile de se désengager, le général Petraeus organise de sa propre initiative les premières élections libres du « nouvel Irak ». Aidé par son expérience opérationnelle en Bosnie et à Haïti, il parvient à force de tractations à réunir une convention de 217 délégués représentant les différentes factions. Cette convention choisit un conseil municipal de 23 membres pour administrer la ville et choisir un maire parmi des personnalités sans liens avec l'ancien régime.

 

Ce processus aboutit, début mai, à la nomination à la tête de Mossoul de Ghanem al-Basso, un ancien général dont le frère a été tué par les services de sécurité de Saddam Hussein. Cet arabe est épaulé par un maire-adjoint kurde et deux assistants, l'un turcoman et l'autre assyrien. Fort de ce succès, qui convainc même les sceptiques nationalistes, des conseils sont établis dans les quatre provinces occupées et des gouverneurs sont élus.

 


4 000 projets

 

Le deuxième axe de l'expérience baptisée « Démocratie 101 » concerne la reconstitution d'une structure socio-économique. Dans le système très centralisé de l’Irak, l'effondrement de l'Etat a entraîné celui de l'économie, ce qui a complètement pris par surprise des Américains imprégnés de l’esprit de la libre entreprise. Des parachutistes de la 2ème Brigade ont ainsi découvert une raffinerie abandonnée au nord de Mossoul. Les personnels étaient chez eux attendant les ordres de Bagdad. Il n’est guère étonnant dans ces conditions que la production d’hydrocarbures ait chuté de moitié en deux mois et que le chômage frappe des centaines de milliers d'hommes et de femmes.

 

Le marché de l'emploi apparaît alors comme une zone d’affrontement où l'argent est la munition de base. Les Américains n’y sont pas forcément les mieux pourvus. Dans la maison d'Oudaï et Qoudaï, les deux fils de Saddam Hussein, abattus le 22 juillet par la 101ème, on a retrouvé 1,3 millions de dollars, soit l'équivalent du salaire mensuel de 20 000 Irakiens. Cet argent liquide permet à la guérilla d’embaucher des misérables ou des criminels pour réaliser des attaques, chacune d’elle étant rigoureusement tarifée en fonction du danger encouru.

 

Les militaires américains prennent alors conscience de la nécessité d'agir vite, ne serait-ce que pour prolonger l'état de grâce qui fait d'eux des libérateurs et pas encore des occupants. Le général Petraeus obtient qu'un fonds spécial soit mis à la disposition des divisions, baptisé Commander’s Emergency Reconstruction Program (CERP), avec de l’argent confisqué aux dirigeants baasistes. La 101ème obtient ainsi 57 millions de dollars.

 

Pour utiliser cet argent et devant l'immensité des problèmes, les services spécialisés des affaires civilo-militaires (ACM) se révèlent tout de suite sous-dimensionnés. Lorsqu'il a été envisagé de réouvrir l'université de Mossoul, la cellule éducation du bataillon ACM de la division ne dépassait pas la taille d'un groupe de combat pour un ensemble de 75 bâtiments et 4500 salles destinés à accueillir 35 000 étudiants. Une brigade d'hélicoptères a donc été affectée à cette tâche, bien loin de son premier métier.

 


Devant le succès de cette première initiative, chaque unité de la 101ème division est alors associée à une cellule ACM et à un ministère irakien. Le bataillon de transmissions aide ainsi les représentants du ministère des Télécommunications à rétablir l’infrastructure locale connectant même Mossoul avec le réseau téléphonique international par liaison satellite. Ce réseau étant payant, c’est une première source de revenus pour la province qui est ainsi créée. Le bataillon du génie s'occupe des travaux publics, le bataillon de Police Militaire travaille avec le ministère de l'intérieur, les artilleurs sont associés au ministère du pétrole, etc... La manœuvre interarmes consiste alors à associer aux ACM, les capacités de contact des unités de mêlée (recensement des besoins, dialogue) et les compétences techniques des armes d’appui.

 

Cette politique d'implication est déclinée jusqu'au plus bas échelon et les 18 000 hommes de la division finissent par s’investir dans 4 000 projets aussi variés que la peinture des lignes blanches sur les routes (Opération Easy Rider) à la réparation des stations d'essence (Opération Pit stop) en passant par le soutien d'équipes de football ou la remise en état de centaines d'écoles avec comme seul mot d'ordre inscrit à l’entrée des bases : « Qu'avez-vous fait aujourd'hui pour gagner les cœurs et les esprits des Irakiens » (« What Have You Done To Win Iraqi Hearts and Minds Today? »).

 

Cette politique n'a pas été sans poser quelques problèmes. Le premier a été la réticence de nombreux cadres américains pour qui ce genre de pratiques n'apparaissait pas conforme à leur culture guerrière. Le commandant de la division a donc été obligé de s'impliquer personnellement et d'imposer l'idée, ordonnant que l'on mette le même enthousiasme pour réparer une école que pour monter un raid héliporté.

 

Paradoxalement, le problème qui s'est posé ensuite a été la trop grande implication des parachutistes. Passées les premières réticences, les soldats ont eu tendance à tout faire par eux-mêmes, parfois avec un certain mépris pour les Irakiens. Ce volontarisme, typiquement américain ne correspondait pas au but final qui est bien la prise en compte de leur destin par les Irakiens, dans l'esprit de Lawrence d’Arabie qui déclarait que « mieux vaut laisser les Arabes faire les choses de façon acceptable que les faire vous-même à la perfection. C’est leur guerre, et vous êtes là pour leur venir en aide, pas pour la gagner à leur place. » L’effort est donc mis sur le travail des Irakiens, comme ce bataillon du 502ème Régiment qui est parvenu à fournir 10.000 emplois. La 2ème Brigade crée un petit centre d’affaires à Mossoul.

 

Les résultats obtenus et la satisfaction du besoin d’action finissent par surmonter les réticences et la plupart des cadres, malgré de nombreuses désillusions et l’exaspération devant les dysfonctionnements, le double jeu ou la corruption de l’administration, ont compris que porter de l’intérêt à la population pouvait s’avérer être un multiplicateur d’efficacité.

 

Cercle vertueux

 

Pour autant la sécurité n’est pas négligée, elle est même considérée comme le paramètre essentiel pour emporter l’adhésion de la population. La difficulté est que la guérilla bénéficie d’une double asymétrie. Pour elle, les cibles sont facilement identifiables : soldats américains, élus, bâtiments administratifs, installations pétrolières, alors qu’il est très difficile pour les troupes de la Coalition de déceler des rebelles noyés dans une population urbaine. De plus, il suffit généralement à la guérilla de démontrer que les autorités ne peuvent assurer la sécurité de la population pour convaincre cette dernière. Une guérilla qui ne perd pas, gagne.

 

Cette difficulté est généralement compensée par une asymétrie de moyens, c’est-à-dire une concentration de plusieurs dizaines de combattants pour un seul rebelle. Il est alors évident que les 18 000 parachutistes de la 101ème sont insuffisants pour protéger 4,5 millions d’habitants, tout en surveillant les champs pétroliers et la frontière syrienne. Il est donc nécessaire qu’ils soient secondés et à terme remplacés par des forces locales, or celles-ci n’existent plus depuis la décision du gouverneur Paul Bremer de supprimer l’armée et la police de l’ancien régime.

 

Sous l’égide du bataillon d’artillerie sol-air, un plan de formation de 20.000 policiers et soldats de la « garde nationale » (Iraqi Civil Defense Corps) est lancé en coordination avec la montée en puissance des différents ministères, ne serait-ce que pour pouvoir assurer leur salaire. Ces hommes servent d’abord à protéger les points sensibles et la frontière afin de dégager les forces américaines de ces tâches. Des patrouilles mixtes apparaissent aussi dès le mois de mai. Cette mixité préserve la légitimité américaine et limite les maladresses, fréquentes dans les autres secteurs américains.

 

Tout emploi de la violence provoque du ressentiment chez les proches des victimes. Une violence massive, indiscriminée suscite ainsi de nombreuses vocations à la résistance. Dans le triangle sunnite des tribus entières ont ainsi basculé dans la rébellion du fait d’opérations aveugles ou de sur-réactions américaines. Chaque action de force de la 101ème fait ainsi l’objet d’une analyse coût/avantage en essayant de déterminer si elle va diminuer le nombre de rebelles ou au contraire l’augmenter.

 

Après s'être opposé à un ethos tout entier axé sur le combat pour réorienter les efforts vers l'action auprès de la population, le général Petraeus doit ensuite imposer la précision dans l'emploi de la force. Lors d'une opération nocturne sur 35 cibles à Mossoul, 23 d'entre eux ont été capturés avec un ou deux coups de feu et une porte brisée. Des explications ont été données aux voisins. Lors de la capture d’Oudaï et Quousaï, une douzaine de missiles antichars a été tirée dans la maison, après l'avoir fait évacuer et après avoir lancé un appel à la reddition. Trois soldats américains ont été blessés avant le premier tir de missile. Dès la fin de l’opération, les voisins ont été dédommagés et le bâtiment entièrement réparé.

 

C’est au prix de tous ces efforts qu’un cercle vertueux peut se mettre en place. La reconstitution d’un tissu socio-économique, la stabilité politique, la fin des émeutes, l’élimination de nombreuses « cibles à haute valeur » de l’ancien régime, donnent aux troupes américaines une légitimité suffisante pour obtenir du renseignement de la part de la population, ce renseignement autorise les opérations ciblées qui permettent en retour aux unités américaines de rester en dessous du seuil au-delà duquel elles sont perçues comme ennemies.

 

La relève

 

Après les unités au combat en Irak, les militaires américains les plus incités à innover sont ceux qui se préparent à la relève, aux Etats-Unis. On constate alors chez eux l'hésitation entre une ligne

« européenne » qui, comme la 101ème Division, recherche la confiance de cette même population et une ligne dure, plutôt « israélienne », qui prône le body count, c'est-à-dire l'extermination physique de tous les rebelles, et pense isoler la guérilla en exerçant des représailles sur la population (destruction des maisons des insurgés, arrestation de leurs familles, riposte de l’artillerie aux attaques de mortiers).

 

C’est la 1ère Division de cavalerie (la « First Cav ») du général  Chiarelli, destinée à opérer à Bagdad, qui est allée le plus loin dans la préparation de la « guerre parmi les gens ». La division s’est profondément restructurée pour cette mission, transformant nombre de ses unités d’artillerie, de chars ou d’hélicoptères en « unités à pied », tant il apparaît que l’infanterie est la reine de la « bataille des cœurs et des esprits ». Le fantassin est lui-même, selon le mot du général Schoomaker, chef d’état-major de l’US Army, transformé en « décathlonien » capable de combattre, parler aux gens, renseigner, remettre en état une école, etc…

 

Surtout, durant l’hiver 2003-2004, l’état-major de la division est immergé dans les bureaux de la mairie d’Austin, capitale du Texas, pour y apprendre tous les aspects de la gestion d’une grande ville, du ramassage des poubelles à l’organisation d’élections. Certains officiers suivent également des stages au Jordanian Peacekeeping Institute ou en Grande-Bretagne.

 

Un jeu de Go

 

Dans la guerre qui se déroule en Irak depuis le mois de mai 2003, les « effets » ne sont donc pas à produire seulement sur l’ennemi, ils doivent l'être aussi sur la population et ces deux actions interagissent. On peut alors résumer cette problématique dans un schéma.

 

L’action humanitaire sans lutte (zone I) est impuissante, le besoin premier de la population étant la sécurité. Cette aide humanitaire peut même servir de logistique à l’ennemi. C’est une situation proche de celle des Casques Bleus en Bosnie.

Se contenter de rechercher la destruction de l’ennemi (zone III), tendance naturelle des forces américaines, peut s’avérer terriblement contre-productif en entraînant ressentiment et esprit de vengeance. La perte de légitimité qui s'ensuit tarit le renseignement et les opérations sont alors de plus en plus aveugles.

Image
Saut de ligne

democratie 101-04

L'unité est alors engagée dans une spirale d'isolement comme la 82ème Division aéroportée dans la région de Falloujah.

 

Cette isolement, subi ou recherchée (en se réfugiant de grandes bases, par exemple), entraîne à son tour un aveuglement qui rend les opérations inefficaces. On entre alors dans une phase de rejet (zone IV).

La seule voie efficace est donc celle qui associe simultanément action positive sur l'ennemi et sur la population (zone II).

 

Dans ce dernier champ, les opérations ressemblent plus à des actions de Go qu'à des mouvements sur un échiquier. Comme sur un plateau de Go il n'y a pas d'ennemis apparents immédiatement, pas de Roi à abattre mais des pions anonymes dont l'accumulation finit par avoir des effets. Il n'y a asymétrie que lorsqu'on continue à jouer aux Echecs face à des joueurs de Go. Les 4 000 projets ou les 300 raids et patrouilles de l'opération Eagle Curtain (novembre 2003) sont autant de « pions » déposés par la 101ème division d'assaut aérien dans sa zone d'action.

 

Ces actions peuvent être conduites simultanément ou non, séquentiellement ou non, mais elles doivent être intégrées dans un système afin d'atteindre des objectifs tactiques, comme détruire tel réseau dans telle zone ou rétablir l'approvisionnement en carburant, qui eux-mêmes servent des objectifs plus élevés d'avancée vers la « normalisation ».

 

Cette réflexion systémique conjuguant des actions très différentes, le dépassement nécessaire de logiques purement tactiques d'écrasement d'un ennemi particulier ou de protection de la force, sont la marque d'une véritable pensée de niveau opérationnel.

 

Dans ce type de guerre, le plus faible n'est pas forcément celui que l'on croit. La guérilla dispose de ressources importantes pour faire face à la puissance américaine. Avec ses dizaines de millions de dollars en liquide, elle peut « acheter » des attaques à 100 dollars pendant des années. La « main d'œuvre » disponible est abondante et elle est sans doute la première dans l'histoire récente à être autonome en armements et munitions.

 

Du côté de la Coalition, les commandeurs américains ont eu les plus grandes difficultés à trouver de quoi financer leurs projets. Le CERP n'a pas permis, par exemple, de financer des projets de plus de 10 000 dollars afin de ne pas empiéter sur le programme de reconstruction géré par le Département d'Etat. Les hommes sont rares, moins d'une brigade par million de civils.

 

Dans ce contexte, et comme au jeu de Go, les premiers coups déterminent souvent la suite. Là où les autres divisions américaines sont restées attentistes, la 101ème s'est lancée « dans une course pour gagner la population » (« We are in a race to win over the people ») avant que la fenêtre d'opportunité ne se ferme. Dans cette « bataille des 100 jours », il a été possible d'engranger un cercle vertueux dans le nord du pays. Passé cette échéance, il est très difficile de revenir en arrière comme l'ont compris les Marines, en mars 2004, en relevant la 82ème Division parachutiste à Falloujah, devenue un fief rebelle, alors que Mossoul au Nord était la cité-modèle de l'Irak libéré.

 

Références :

Paul Watson, Setting up Mosul for an election, Los Angeles Times, 4 mai 2003.

Marc Semo, Mossoul, cité modèle de l'occupation américaine, Le Figaro, 10 juin 2003.

Dennis Steele, Helping Irak : A Block-by-Block Battle, Army, septembre 2004.

Dennis Steele, Sreaming Eagle Oil Gas and Power Company, Army, novembre 2003.

Général David H Petraeus, Learning Counterinsurgency : observations from Soldiering in Iraq, Military Review, janvier-février 2006.

 

John Lynn, Patterns of insurgency and counterinsurgency, Military Review, janvier-février 2006.

 

Image