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Armée de Terre dans la société

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Gestion des ressources humaines : Fidéliser la génération «Y», un défi pour l’armée de Terre ?

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Par le Capitaine Catherine THEILLER

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Quels sont les modes d’action et procédures RH les plus appropriés pour capter, conserver et tirer le meilleur parti d’une ressource humaine imprévisible, évasive, au comportement parfois grégaire et qui ne se reconnaît pas dans les schémas classiques du rapport au travail et à l’autorité?

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Arrivés aux portes des régiments et des bataillons depuis les années 2000, les treize millions de jeunes de la génération «Y» «déstabilisent» les recruteurs, les chefs de corps et les gestionnaires qui luttent pour fidéliser la ressource.
Nés entre 1978 et 1994, ces jeunes adultes plus connus sous le terme de «génération Y»[1], «génération Millénium» ou «Génération Why», sont incapables de se couler dans le moule du management traditionnel façonné par leurs prédécesseurs, les «X» (1966-1977) et les «baby-boomers» (1944-1965).
Le fossé générationnel et l’incompréhension sont tels qu’ils se traduisent au sein des armées, et plus particulièrement dans l’armée de Terre par de nombreux manquements comme l’absentéisme chronique, les problèmes disciplinaires, les désertions ou les dénonciations de contrat.
Ces dysfonctionnements sont loin d’être l’apanage de l’armée de Terre. En effet, une étude réalisée en 2008 pour le magazine britannique «Management Today» rapporte que la durée moyenne d’un jeune de la génération Y à un poste est de seize mois, contre trois ans pour la génération X et cinq ans pour les papy-boomers. Ces constats montrent clairement le défi à relever par l’armée de Terre et doivent nous amener à repenser, dès le recrutement, les modes de gestion et de management.
Avant de chercher de nouveaux outils pour fidéliser les militaires du rang, sous-officiers et officiers issus de la génération Y, il convient de s’interroger sur le mode de fonctionnement de ces jeunes. Ce n’est qu’à partir de ce constat que l’on pourra utilement établir un diagnostic sur les modes de gestion en vigueur et proposer des solutions pour les adapter.

Un mode de fonctionnement complexe

La fidélisation de la génération Y passe par une compréhension claire de son mode de fonctionnement face au travail, à l’autorité et au monde qui l’entoure, mais aussi de ses attentes et de ses aspirations. Pour autant, l’armée de Terre ne doit pas perdre son âme pour répondre aux attentes des jeunes. Elle doit simplement s’adapter à la société dans laquelle elle vit.

Le rapport à l’autorité
Ayant reçu une éducation axée sur le dialogue et le développement de l’estime de soi au détriment du respect de l’autorité, le «Y-er» est aussi passé à côté du service militaire où il n’a pas pu se confronter à l’ordre et au respect de l’autorité.
Dans cet esprit, tout ordre, dans quelque domaine que ce soit fait l’objet de marchandage, de questions et de discussions. Un ordre donné représente une base d’échanges avec le prescripteur alors qu’avant il s’imposait. Pour s’en convaincre, il suffit de consulter les commentaires laissés sur le blog du chef d’état-major de l’armée de Terre.
Issus de la mondialisation, le «Y-er» a grandi dans un univers relié par les médias où l’information circule vite et librement. Il tire de son expérience d’hyper connecté une prédilection pour le fonctionnement en réseau, l’abondance d’informations, qu’il peine toutefois à analyser, et l’obligation d’obtenir en temps réel un résultat précis qui ne travestit pas la réalité. Habitué à faire fonctionner le réseau et à interroger ses contacts ou «amis» pour avoir une réponse immédiate à une problématique, la parole officielle de la hiérarchie n’a que peu d’importance. D’ailleurs, il arrive souvent que le «Y-er» ne s’encombre pas des voies hiérarchiques, qui pourraient ralentir le flux d’informations. Ainsi, de plus en plus de jeunes téléphonent directement à leur gestionnaire parisien pour obtenir une information les concernant. Il y a encore quelques d’années, cette façon de procéder était impensable et pouvait exposer son auteur à une sanction.
    Les parents du «Y-er» ne se posaient pas la question consistant à savoir si le «patron» en tant qu’autorité désignée, «même incompétente», était «bon ou non». Ils faisaient ce qui leur était demandé. Pour le «Y-er», «l'autorité n'est pas toujours synonyme de compétence»[2], ce qui implique qu’il respecte la personne compétente indépendamment de son rang hiérarchique et de son âge. Cette question est un des enjeux majeurs de la politique de gestion des ressources humaines, qui doit positionner à la tête des unités opérationnelles des cadres formés et compétents.
Le rapport au travail
Par rapport à ses parents, qu’il a vu se surinvestir au travail ou lutter contre le chômage, le «Y-er» garde une distance vis-à-vis de son emploi.
Il privilégie, sans négociation possible, l’équilibre entre sa vie familiale et sa vie professionnelle. Pour lui, rien ne sert de rester au travail s’il n’y a rien à faire, si la tâche à réaliser peut attendre ou être confiée à un autre. Seul compte le résultat sur objectif. Ainsi, le militaire n’hésitera pas à arriver en retard si l’heure d’ouverture de la garderie n’est pas compatible avec la prise du service, en dépit de la cérémonie des couleurs.
À côté de cette demande de prise en compte de la vie familiale, les études menées[3] montrent une forte attente des jeunes quant au sens donné au travail.
Par «sens au travail», il faut comprendre que le «Y-er» cherche une activité qui le passionne dans un groupe soudé partageant les mêmes valeurs. Impliqué dans une structure qui donne du sens à son travail, le «Y-er» peut s’investir et produire un travail de grande qualité. Toutefois, dès qu’il n’apprend plus rien ou que le travail n’est plus en mesure de le satisfaire, il se retire.
Si l’armée de Terre doit s’adapter à la génération montante, il n’en demeure pas moins qu’elle doit conserver son socle de valeurs et son identité. Il convient juste de réajuster des procédures qui pourraient décourager les jeunes de s’engager, démotiver ceux qui ont franchi le pas et démobiliser les plus anciens.
Réajuster les procédures de Ressources Humaines en fonction des attentes des jeunes

Pour fidéliser la génération Y les responsables de la fonction ressources humaines peuvent jouer sur plusieurs leviers dont le recrutement, la formation, la gestion des carrières.
      Repenser le parcours de recrutement : le recrutement prend fin à l’issue de la période probatoire et non à la signature du contrat d’engagement
Bien qu’il soit connecté sur les forums et les réseaux sociaux, le jeune n’a pas une vision précise de la charge de travail qu’il aura à accomplir pour son employeur. Il faut donc mettre en place un processus de recrutement qui montre ce qu’est réellement l’emploi, en allant au-delà du formatage des annonces et des films publicitaires. Aussi, il convient de déployer une politique de recrutement axée sur les nouvelles technologies et de montrer très concrètement, sans travestir la réalité, ce que sont les contraintes, les devoirs et les obligations du militaire. Si le candidat prend conscience de la résonance de la formule «Soldat, bien plus qu’un métier !»[4] pendant sa période probatoire ou sa première affectation, il est trop tard.
Le processus de recrutement doit être, outre la première étape de l’acculturation du candidat, un moyen de créer du lien tout en répondant aux attentes spécifiques du jeune. Plusieurs entreprises ont ainsi mis en place des techniques de recrutement originales.
Parmi celles-ci, on peut citer le cas de l’agence de communication «h-paris.com» qui a lancé, fin novembre 2010, la campagne de recrutement de ses stagiaires via un tournoi de poker. Bien que critiquable, cette procédure illustre les efforts des entreprises pour séduire les jeunes générations. Le jeune est désormais considéré comme un client, et la gestion des ressources humaines (GRH) doit s’inspirer des méthodes marketing pour cibler les réponses à ses attentes.
«J'ai fait une candidature spontanée sur le site, je voudrai savoir combien de temps sa va prendre pour quand me contacte?»[5]
Habitué à avoir une réponse immédiate aux questions qu’il se pose via les réseaux sociaux et Internet, le «Y-er» veut tout, tout de suite. Lorsqu’il fait une démarche vers l’emploi, la réponse doit être tout aussi rapide, au risque perdre le candidat.
Le recruteur doit donc être précis sur la chronologie et la durée du parcours de recrutement dès les premiers contacts. Le recruteur pourrait ainsi, en fin d’entretien, envoyer un e-mail ou un SMS pour préciser au candidat les détails du parcours qui vient de lui être exposé et lui fixer les prochaines échéances.
En ayant à l’esprit que le processus de recrutement se termine à la fin de la période probatoire et non à la signature du contrat d’engagement, les seuls acteurs du recrutement ne sont pas uniquement les centres d'information et de recrutement des forces armées (CIRFA), mais aussi le personnel des écoles, des centres de formation initiale militaire (CFIM) et les cadres de contact. Dans ce même ordre d’idée, il convient de dresser un véritable circuit d’intégration.
      Pour la plupart, l’arrivée dans le monde militaire est un choc culturel. L’acculturation doit être progressive, le candidat doit pouvoir exprimer en toute liberté ses doutes et ses craintes auprès d’un parrain. Par ailleurs curieux, le jeune veut comprendre les situations et il faut lui laisser, dans les premiers temps, un espace de parole. Ses résistances seront effacées si le cadre de contact met en place un tutorat informel : répondre aux «pourquoi» avant même que le «Y-er» ait à les poser, donner régulièrement des informations sur ce qu’il ne peut pas trouver par lui-même, ouvrir le dialogue pour partager les expériences,… Il ne faut pas perdre de vue que lors de l’incorporation, le jeune n’est encore qu’un candidat à l’intégration qui doit être rassuré face au monde qu’il découvre. La réussite de l’intégration participe à la fidélisation du candidat pour la suite du parcours professionnel.
Un parcours professionnel stimulant accompagné de nouvelles techniques managériales
Familier des outils multimédia, le jeune d’aujourd’hui est multitâche et possède la faculté de pouvoir simultanément lire des mails, écouter de la musique, écrire des SMS et jouer en réseau. Sa vie professionnelle doit pouvoir lui offrir la possibilité de diversifier ses expériences et d’acquérir vite une multitude de compétences tout en respectant sa vie familiale.

§  Le parcours professionnel

Adepte des jeux en ligne auxquels il se forme par la méthode de la découverte, le «Y-er» est demandeur de formations courtes, captivantes et empreintes de technologie. Il peut être stimulé par une pédagogie qui privilégie les mises en situation et bannit les formations en salle agrémentées de «Powerpoint». La formation doit être interactive et stimulante, ou ne pas être.
En poste, le «Y-er» qui a une réelle volonté de s’investir attend de son gestionnaire des parcours professionnels lisibles ponctués de passerelles métiers pour diversifier sa compétence et éviter l’usure. En fonction des résultats obtenus, le poste occupé doit évoluer rapidement tout en étant flexible dans les horaires pour garantir l’équilibre de la vie familiale. Dans certaines grandes entreprises, la flexibilité et la diversification des compétences se concrétisent par des semaines «vis ma vie dans l’entreprise», où certains collaborateurs échangent leurs postes de travail. Cette technique, déjà mise à l’épreuve, permet, outre de remotiver les salariés, d’améliorer la cohésion et de rompre avec la monotonie des tâches trop routinières. Une piste de ce type est peut-être à explorer pour l’armée de Terre.
Il est certain que le «Y-er» est conscient que l’emploi qu’il occupe n’est pas un emploi «à vie». Pour le retenir le temps de son contrat, il faut pouvoir lui offrir un parcours valorisant et des compétences qu’il pourra capitaliser pour mieux s’insérer dans le secteur civil. Ainsi, les aides à la reconversion proposées peuvent, si elles se concrétisent par l’obtention d’un diplôme ou d’une certification par le biais d’une validation des acquis[6], être attractives pour les candidats à l’engagement, et notamment pour les moins qualifiés.

§  Un management interactif
L’arrivée de la génération Y remet en cause les styles de commandement. Il faut réinventer le rapport à l’autorité par un commandement interactif (faire comprendre le sens des choses et leur finalité) et individualisé. La génération Y demande un commandement de proximité presque assimilable à du coaching : des missions clairement expliquées, pleines de défis, qu’elle peut réaliser en toute autonomie.
Comme le souligne Benjamin Chaminade
[7], «Le manager est davantage considéré comme un grand frère qui va devoir affronter des blocages face à son autorité beaucoup plus souvent qu’avant. Un ordre, même légitime, doit être compris avant d’être appliqué, et le sera d’autant plus que leur part d’initiative est grande, sans oublier l’effet mikado : un reproche fait à une personne sera connu de tous avec des réactions collectives éventuelles. Ce ne sont pas des mercenaires, ils fonctionnent de façon tribale».
Enfin, il ne faut pas perdre de vue que le jeune «Y-er», immergé dans les flux d’informations continus apprend vite, ou plutôt, est en apprentissage permanent. Il appartient à chaque cadre de contact de solliciter la curiosité des plus jeunes et de les maintenir dans la quête du savoir.
En 1966, lors de la refonte du règlement de discipline générale dans les armées (RDGA), le Général Gambiez[8] prônait la «personnalisation de l’homme-matricule» pour que le soldat se sente bien dans le métier des armes. Tout comme il l’avait fait lui-même à son époque, l’arrivée d’une nouvelle génération au sein de l’armée de Terre doit amener les gestionnaires à repenser la place du soldat dans l’armée de demain.
Imprévisible, adepte du zapping dans ses relations avec ses employeurs, la génération Y remet en cause tous les schémas classiques du rapport au travail et à l’autorité. Cette nouvelle génération, qui constitue déjà une part importante du vivier dans lequel l’armée de Terre puise sa ressource, doit être appréhendée avec prudence pour garantir la capacité opérationnelle.
Sans pour autant perdre ses valeurs, l’armée de Terre doit comprendre le fonctionnement de cette nouvelle génération et mettre en place des procédures spécifiques qui tranchent avec les habitudes. Ce n’est qu’à ce prix qu’elle pourra assurer le renouvellement de ses effectifs et conserver les meilleurs. Ainsi, il est important de repenser le processus de recrutement et de l’étendre jusqu’à la fin de la période probatoire. Dans cette phase primordiale, le «Y-er» doit pouvoir s’acculturer en douceur en exprimant ses appréhensions auprès d’un pair ou d’un cadre référent. Par ailleurs, tout au long de son contrat, et plus particulièrement dans la phase d’acculturation, le «Y-er» doit être en mesure de comprendre, voire de négocier, dans une certaine limite toutefois, les activités qu’on lui impose. Même s’il n’est pas évident de changer les méthodes de travail et de fonctionnement pour répondre à ses attentes, l’armée de Terre doit se lancer dans ce défi pour fidéliser sa ressource.
En attendant que la génération Y arrive à la tête des armées, il est déjà possible d’anticiper sur l’avenir et d’observer les comportements de la génération Z qui arrivera sur le marché du travail en 2020. D’après les spécialistes, elle sera adepte du non verbal et développera une nouvelle éthique, de nouvelles valeurs et des modifications radicales dans la culture du travail. Le sujet est loin d’être clos






[1] Classification proposée par les historiens américains William Strauss et Neil Howe, «Generations : The History of America’s Future, 1584 to 2069».
[2] Gilbert Leduc, «Les 19 à 29 ans, la génération qui fait peur aux employeurs».
[3] Enquête RH : «L’intégration de la génération Y en entreprise aujourd’hui : enjeux, opportunités, obstacles» IAE Lyon, novembre 2009.
[4] www.enligne.recrutement.terre.defense.gouv.fr/temoignages.html
[5] Original du message de Youngsow, tel qu’il apparaît sur le forum du site «devenezvousmeme.com»

[6] Marie-Christine Presse, «La VAE : une nouvelle forme d’exclusion – Analyse critique de la VAE des personnes faiblement scolarisés», Éditions Contradictions 2008.
[7] Créateur du site internet «Génération Y 2.0 3 générations pour un lieu de travail».
[8] Président de la commission de refonte du RDGA 1966, Le FIGARO du 11 octobre 1966.
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