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Histoire et Stratégies

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L’homme dans la zone de mort

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Par le Colonel Michel GOYA

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L’homme dans la zone de mort «Le cœur humain est le point de départ de toutes choses à la guerre» Maurice de Saxe Depuis des millénaires, des soldats s’élancent vers la mort alors que tout leur être profond leur intime de ne pas le faire. Beaucoup d’entre eux l’on fait sous l’emprise d’une contrainte qui ne leur laissait le choix qu’entre la mort possible devant et la mort certaine à l’arrière par exécution en cas d’hésitation ou de fuite. Dans ce cas, l’obéissance se confondait avec la servitude. Cette explication par la contrainte n’a plus cours dans une armée démocratique moderne. L’idée de l’obéissance par la seule contrainte est même saugrenue pour un soldat professionnel qui embrasse le métier des armes et choisit de servir dans des unités «à risque» en toute connaissance de cause. Mais même pendant la Grande Guerre, à l’époque de la mort de masse pour des millions d’appelés, ce n’était pas la peur du «peloton d’exécution», au total aussi meurtrier en quatre ans qu’une matinée à Verdun, qui faisait agir les hommes: «Conseil de guerre ou médaille militaire, qui donc y pense dans une vague d’assaut? On marche dans du danger, dans la mort ; que pèsent les babioles de la justice humaine?» (Carnet du Lieutenant d’infanterie Marot, 1916).

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Ecarter cette hypothèse de contrainte extérieure fait-il pour autant de l’acte de combattre un acte libre? Oui, à condition que la liberté ne soit pas l’ignorance de ce qui nous fait agir. Comme la proximité d’un trou noir modifie les lois de la physique, la mort est un objet à forte gravité qui métamorphose les hommes. S’engager dans un combat, c’est pénétrer et se débattre dans une bulle de violence aux lois psychologiques propres. En sortir, c’est se réveiller d’un cauchemar. Mais est-on libre dans un cauchemar? Conserve-t-on quelques centimètres de libre-arbitre dans l’entrelacs des fils biochimiques et moraux?
La bataille est une morphine

Pendant la guerre du Golfe (1991), une section de fantassins français reçoit l’ordre de s’emparer de quelques bunkers tenus pas une poignée de soldats irakiens. Les quatre VAB foncent en parallèle vers l’objectif alors que les mitrailleurs de bord ouvrent le feu. L’un d’entre eux est tellement hypnotisé par sa cible qu’il ne remarque pas qu’il va tirer sur un VAB qui dépasse le sien. Le sous-officier adjoint est obligé de le maîtriser. Une fois parvenus devant l’objectif, les hommes débarquent. Certains d’entre eux sont munis de grenades au bout de leur FAMAS. Se sentant impuissants puisqu’ils ne peuvent ouvrir le feu normalement pour se défendre, ils tirent tous leurs grenades, sans ordre et à peu près n’importe où, pour s’en débarrasser. Un tireur antichar reçoit l’ordre de tirer une roquette sur un bunker. Il exécute l’ordre mais sans bouger de sa position, juste devant un VAB. Il est donc emporté par le souffle qui rebondit sur le véhicule. Au moment de monter à l’assaut, un caporal-chef, s’assied dans le sable, paralysé.

La peur règne sur le champ de bataille et son emprise présente plusieurs visages. Dès le début de l’action, la troupe se fractionne suivant deux «réactions de survie»: la stimulation et l’inhibition. Dans le premier cas, l’organisme fait appel à toutes ses ressources (l’adrénaline en particulier) pour «faire face» au danger; dans le deuxième, au contraire, la peur freine l’individu dans son approche du risque.

Il se forme donc deux groupes inégaux et fluctuants, les «acteurs» et les «figurants», comme l’expliquait le Général Depuy, un des réorganisateurs de l’US Army dans les années 1970, et ancien commandant de bataillon pendant la Seconde Guerre mondiale:

«Si vous les laissez seuls, seulement 10% des soldats prendront réellement des initiatives, bougeront, ouvriront le feu, lanceront des grenades et ainsi de suite. Les autres 90% se défendront s’ils ont à le faire, mais ne feront rien d’autre à moins qu’un cadre ne leur donne l’ordre de le faire, auquel cas ils le feront sans discuter».

Est-ce à dire que les «figurants» ne veulent pas se battre? Au contraire, l’action est le meilleur remède pour soulager le stress. Le problème est que la pression cognitive est trop forte pour eux et qu’ils sont souvent incapables de faire des choix importants par eux-mêmes. Ils attendent donc que l’on pense à leur place et qu’on leur donne des ordres. Si ceux-ci ne viennent pas, ils imiteront le premier modèle qui se présente à eux, y compris des paniques ou, au contraire, des assauts suicidaires.



Pour réduire la pression cognitive leur vision du combat est souvent limitée et focalisée sur leur propre situation ou leur environnement immédiat, ce qui fait qu’ils sont souvent incapables, après l’action, de raconter un combat dans son ensemble. Mais s’il est difficile de savoir ce que font réellement les voisins, le simple fait de les savoir proches rassure ou stimule. Toute troupe tend donc inconsciemment à se resserrer pour refouler la peur individuelle et chercher des modèles et des ordres auprès des «acteurs». Le capitaine Marchand, dans son rapport sur la participation de sa compagnie à l'assaut sur la maison de la radio à Bangui (1997) soulignait la tendance de ses légionnaires «à s'agglutiner les uns aux autres pour se rassurer» et à se focaliser «sur l'objectif, en oubliant les autres directions toutes aussi dangereuses». Il note surtout que «tout le monde attendait l'ordre de l'échelon supérieur pour faire quoi que ce soit».

En résumé, en situation de peur intense, les attitudes des hommes sont variées et très dépendantes des réactions physiologiques. Pour autant, sauf dans les cas extrêmes, il existe toujours une certaine marge de manœuvre. Sans elle, les hommes seraient rapidement fauchés par les multiples menaces.
Stratège sur trente mètres

Durant la Première Guerre mondiale, les pertes au combat des Poilus ont diminué de manière inversement proportionnelle à la quantité d’instruments de mort qui leur étaient opposés. Cet étrange paradoxe s’explique simplement par le fait que le soldat devenait de plus en plus «difficile à tuer» avec le temps, parce qu’il s’était adapté à ce monde d’une hostilité extrême, comme les Inuïts aux conditions du Grand Nord. Werner Beumelberg dans «La guerre mondiale vue par un Allemand» et ancien combattant lui-même décrit ainsi le soldat de 1918:



«Le soldat, c’est maintenant une somme d’expérience et d’instincts, un spécialiste du champ de bataille; il connaît tout: son oreille contrôle instinctivement tous les bruits, son nez toutes les odeurs, celle du chlore, des gaz, de la poudre, des cadavres et toutes les nuances qui les séparent. Il sait tirer avec les mitrailleuses lourde et légère, avec le minen, le lance-grenades, sans parler de la grenade à main et du fusil, qui sont son pain quotidien. Il connaît toute la gamme des obus, du 75 au 420, le tir tendu et le tir courbe, et saura bientôt comment il faut se tirer d’affaire avec les chars».

Le combattant de première ligne est un stratège, plus ou moins doué et actif, utilisant toutes ses ressources pour évoluer dans la zone de mort où tout est affaire de détails minuscules, qui se mesurent en centimètres ou en fractions de secondes et dont l’accumulation peut faire la différence entre la vie et la mort. Cela suppose d’analyser en quelques fractions de secondes une multitude de paramètres.

L’instrument premier du combattant est la mémoire à court terme, sorte de «bureau mental» qui permet de manipuler un certain nombre d’objets (objectif à atteindre, position des amis et des menaces, etc…). Cette capacité est cependant limitée à environ sept objets, souvent perturbée par les déformations psychologiques décrites plus haut et soumise à une pression cognitive proportionnelle à la complexité de la tâche à accomplir. L’efficacité intellectuelle (et donc la marge de libre-arbitre) est alors proportionnelle à l’aisance avec laquelle on estime pouvoir faire face à la situation.

Cette aisance dépend en grande partie des clefs dont on dispose pour comprendre la situation. L’expert «voit» ainsi tout de suite des choses qui échappent au novice. Prenons l’exemple du bruit des balles. Une balle, animée d’une vitesse initiale supérieure à celle du son, produit par son frottement dans l’air un «bang» supersonique et un sifflement qui accompagnent le projectile sur sa trajectoire. Ces bruits sont distincts de la détonation du départ. La connaissance de ce phénomène permet de déterminer l’origine du tir en repérant le bruit plus sourd et plus tardif de la détonation de départ. L’écart entre le claquement et la détonation peut même fournir la distance de l’ennemi (à raison de 300 mètres par seconde d’écart). Si le sifflement est perçu, cela signifie de manière certaine que l’on est dans l’axe du tir. Un fantassin expérimenté donne ainsi du sens au moindre détail sonore alors qu’un «bleu» reste dans la confusion. Dans cet exemple, le novice aura tendance à confondre le claquement de la balle avec la détonation de départ et donc à se tromper dangereusement.

Le combattant est donc en permanence en observation de son environnement. L’apparition d’une information «saillante» modifie cette vision et entraîne un processus d’analyse et de réaction, de durée très variable, en fonction de la complexité de la situation et surtout du «crédit de temps» dont on dispose. Il s’agit, à chaque fois, d’une combinaison de souvenir et de réflexion logique. Lorsque la situation est familière, le réflexe est de choisir une solution qui a bien fonctionné précédemment dans des cas similaires. Cela permet d’avoir une réponse sans doute convenable dans un délai très court. Si la situation ne ressemble pas quelque chose de connu ou si la solution qui vient à l’esprit ne convient pas, la réflexion «logique» prend le relais. Un novice qui, par définition, ne possède qu’une faible expérience, sera obligé de compenser cette lacune par plus de réflexion logique. Or, comme celle-ci est beaucoup plus longue et coûteuse en énergie que l’appel aux souvenirs, il aura tendance à utiliser des cycles plus longs que ceux de l’expert ou à tenter de réduire la difficulté de la tâche, par exemple, pour un cadre, en commandant à un niveau inférieur au sien. Il risque de se trouver dans une position délicate face à une surprise ou des adversaires plus rapides.

L’analyse offre rarement plus de deux options. Le choix est alors conditionné par quelques critères: la mission reçue, les valeurs morales, les objectifs personnels («être à la hauteur», mettre en confiance le groupe, etc...) et le seuil de risque. La solution choisie est alors très souvent la première qui satisfait à tous ces critères.
La logique de l’honneur

Une autre approche, plus utilitariste, peut être tentée à partir du fameux dilemme des deux prisonniers séparés qui ont chacun le choix entre avouer ou non et dont le sort est lié au choix de l’autre. Le soldat sait que l’issue sera la victoire ou la défaite. Il sait aussi qu’il ne constitue lui-même qu’une petite fraction de la troupe. S’il se donne «à fond» son action n’aura généralement qu’une influence limitée sur les événements mais en revanche il augmentera sensiblement les risques de se faire blesser ou tuer. Logiquement, il a donc, ainsi que tous ses camarades, intérêt à ne pas agir, ce qui peut rendre difficile la conduite de la bataille. De plus, s’il estime que ses voisins pensent comme lui et s’apprêtent à ne rien faire ou s’enfuir, sa conviction qu’il ne sert à rien de lutter s’en trouvera renforcée.

Tout cela aboutit logiquement à des comportements non seulement moutonniers mais aussi de simulation. On adopte alors une posture permettant d’obéir aux ordres tout en évitant au maximum le danger. En 1941, les Britanniques entreprirent l’étude scientifique de l’efficacité de leurs raids de bombardement sur la Ruhr; ils s’aperçurent que 90% des équipages de bombardiers avaient largué leurs bombes au-delà de 8 km de l’objectif. Après Gettysburg (1863), sur les 28.000 fusils récupérés sur le champ de bataille, 12.000 étaient chargés plus d’une fois, et l’un d’entre eux était même chargé 23 fois. De nombreux soldats des deux camps passaient donc leur temps à charger leur fusil, simulant ainsi le combat tout en ne le pratiquant pas. Compte tenu de tous ses facteurs, la question qui se pose alors est celle de l’obtention d’un «rendement» global efficace de la troupe.

La solution la plus évidente consiste à instaurer la surveillance étroite de l’encadrement. Le problème est que cela impose une centralisation et un regroupement des hommes sous les yeux du chef, incompatible avec la létalité du combat moderne. C’est tout le malheur de l’infanterie française de la Première Guerre mondiale où on ne fait pas confiance au soldat et où les sections, voire les compagnies, agissent en «bloc» sur une ligne à un pas d’intervalle. Il faut attendre 1916 pour décentraliser le combat au niveau de la section, puis l’année suivante pour enfin confier une responsabilité tactique à des sergents.

En réalité, cette surveillance est infiniment moins puissante que celle de la responsabilité mutuelle. Pour Jean-Paul Sartre, dans «Le structuralisme est un humanisme», «l’enfer, c’est les autres», car la honte n’existe que par le regard d’autrui. Malgré la peur, les hommes sont peu disposés à agir de façon à ce que leurs actes puissent être pris pour de la couardise de la part de gens qu’ils connaissent. La plupart préfèrent alors la souffrance à la honte de passer pour lâche: «L’homme incapable de se dominer pour faire face dignement au danger est aussi incapable, le plus souvent, de se résoudre à la honte épouvantable d’une fuite publique. Pour fuir ainsi, il faudrait une volonté, une sorte de bravoure.» (Paul Lintier, «Ma pièce», 1917).

Pour le Général britannique Gardiner, parlant de la guerre des Malouines,

«Nous y sommes allés [au combat] parce que nos amis y allaient. Nous voulions y aller avec eux car je pense que les hommes ne veulent pas être regardés comme ayant laissé tomber leurs amis. C’est cet honneur, ce besoin de respect personnel en tant qu’individu qui constitue le ciment de chaque unité et aussi entre les groupes, pelotons et compagnies».

Ces cellules primaires, nouvelles familles des soldats, sont intégrées dans des corps de forte armature psychologique. Le régiment, le bâtiment ou l’escadrille constituent des nations en miniature, avec une histoire, une culture, des valeurs et une pérennité: «Qui n’a pas fait campagne ne peut comprendre avec quelle émotion un troupier dit: mon régiment, ma compagnie, mon escouade (Jean Galtier-Boissière, «Un hiver à Souchez»).

Ne peut-il cependant y avoir, à l’origine de l’obéissance, des valeurs sinon plus nobles du moins plus politiques ou idéologiques comme le patriotisme? Pendant la Grande Guerre, lors de son départ de son centre d’entraînement de la Valbonne l’instructeur du Sergent du Montcel leur avait fait crier «Vive la France!». Au front, «une semblable manifestation paraîtrait déplacée et presque grotesque. Et pourtant nous vivons dans une atmosphère d’énergie toute différente…» (Emile Mairet, dans les «Carnets d’un combattant»), abonde dans ce sens «Prenez cent hommes du peuple, parlez-leur de la patrie: la moitié vous rira au nez, de stupeur et d’incompréhension». Cela ne veut pas dire que le patriotisme est absent, loin s’en faut, mais il est intériorisé, intégré, dans un tissu plus complexe. Actuellement, la Patrie n’est plus en danger de mort, semble-t-il, et les valeurs peuvent s’appeler droit international, protection à une population agressée, secours aux ressortissants français, etc...Comme chez les Poilus, l’intégration de ces valeurs est nécessaire et constitue un soutien indéniable mais le moment de l’action n’est plus le moment pour y penser.

Comme un médecin qui change de patient en permanence, le soldat professionnel moderne change de contexte d’action très régulièrement. Lorsqu’il prend des risques, c’est la flamme du libre-arbitre qui l’éclaire et l’anime avec plus ou moins de force. Cette flamme soumise à la tempête se consume à la cire de la confiance qu’il s’accorde, qu’on lui accorde et qu’il partage avec ses camarades et ses chefs. Que cette flamme s’éteigne et c’est la responsabilité qui s’éteint.

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