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Défense et management

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L’homme, le grand oublié de nos réformes

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Par le chef de bataillon Jobic Le Gouvello

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L’armée française, confrontée à une forte pression budgétaire, a dû dissoudre une partie de ses unités ces dernières années. Mais, pour limiter l’étendue de ces dissolutions, il a également été décidé de réformer l’institution en profondeur pour la rendre plus efficiente. Ces restructurations ont consisté à modifier l’organisation militaire selon une approche de mutualisation fonctionnelle. Ainsi, par exemple, une partie du « soutien commun » a été centralisée dans les « bases de défense ». De même, La fonction médicale comme l’infrastructure ou le service du commissariat, hier mêlés au sein des unités, se sont articulés en branches indépendantes. Cette logique de spécialisation a même prévalu entre les armées : l’armée de l’air a englobé presque toute la fonction troisième dimension avec la défense sol-air longue et moyenne portée ainsi que la majeure partie des drones ; les débats sur le regroupement de tous les hélicoptères au sein de cette armée perdurent …

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En clair, les armées sont passées d’une structure de projection, où les savoir-faire étaient très diversifiés aux plus bas échelons, à une articulation fonctionnelle éloignée de celle des opérations.
Notre organisation plie devant les impératifs financiers[i] ; la fin s'estompe devant les moyens ; c’est la revanche des managers sur les guerriers.

Il ne s’agit pas là de mesurer la pertinence économique de ces décisions, mais de chercher à en évaluer les conséquences sur des paramètres difficilement quantifiables : le niveau opérationnel et l’humain.

En effet, l’homme, « instrument premier du combat »[ii], semble contraint par cette réorganisation. Or, dans le domaine militaire, l’investissement sur l’humain est toujours très rentable et peut donner des résultats spectaculaires durant les opérations.
A l’approche de nouvelles restrictions budgétaires et de nouvelles décisions à venir, la question de la place de l’homme au sein de nos réformes mérite d’être donc posée.

L’ASPECT OPERATIONNEL

L’articulation fonctionnelle cloisonnée de nos forces tend à faire baisser notre réactivité et réduit le niveau de coordination des unités. Par le passé, cette organisation a déjà fait la preuve de son peu d’efficacité.

Le cloisonnement fonctionnel implique une baisse de réactivité.

La nécessité de pouvoir opérer, isolée, à distance, conduit l'armée à une diversification sans égale aux plus bas niveaux : non seulement des armes, mais aussi des services où se retrouvent pêle-mêle aumôniers et cuisiniers, juristes et armuriers, ingénieurs et transmetteurs, médecins, mécaniciens et maîtres-chiens ... Aucune autre institution, aucune entreprise n’a besoin de disposer d'une telle palette de capacités. La logique de corps expéditionnaire aux fonctions exhaustives reste toujours d’actualité dans nos opérations.

Cependant, l’organisation cloisonnée en métropole contraint grandement notre réactivité. En effet, l’articulation de temps de paix s’éloigne de plus en plus de celles adaptées en opération. Les hommes amenés à être projetés ensemble sont séparés. Il devient donc nécessaire de réaliser de longues mises en condition opérationnelles pour rassembler et entraîner chaque unité formée à partir de multiples entités. Comme la génération de forces est « plus complexe, et plus longue à organiser dans une structure très cloisonnée »[iii], la capacité de réaction, à court et moyen terme, se trouve limitée au seul dispositif de l’alerte Guépard.

Une réponse à ces remarques est parfois apportée : les armées préparent UNE guerre lors des périodes de mise en condition avant projection et LA guerre lors des entraînements habituels. L’articulation fonctionnelle ne serait donc pas immédiatement un obstacle.

Cet argument rassure à peine. Dans la répartition des moyens, la préparation de LA guerre sert de variable d’ajustement face à des budgets restreints, des moyens comptés et des structures cloisonnées[iv]. Surtout, les armées sont incapables de réagir massivement et rapidement dans le cadre d’un conflit majeur[v]. Or cette menace ne peut pas être totalement écartée à l’heure des « surprises stratégiques »[vi] où notre capacité à anticiper les événements mondiaux se réduit[vii].

Le cloisonnement fonctionnel, s’il permet de faire des économies, se paye donc par une baisse de notre capacité de réaction. Avant le combat, le soldat, même très performant dans sa spécialité, a besoin de temps pour apprendre à se coordonner avec ses camarades des autres armes.

L’ambiguïté entre le cloisonnement et la nécessaire coordination des fonctions opérationnelles.

L’une des préoccupations tactiques majeures réside dans la capacité à atteindre un bon niveau de coordination des moyens en combinant les effets des armes, de la logistique et des hommes sur le champ de bataille. Dans le chaos de la guerre, l’empilement anarchique des mises en oeuvre techniques ne conduit pas à la victoire. Mais la puissance réside dans la combinaison ordonnée des effets vers un objectif commun. La coordination apparaît donc comme un élément indispensable car elle multiplie l’efficacité au combat.

Néanmoins, pour atteindre cet objectif, il est nécessaire d’y consacrer du temps et des moyens. Après 32 mois d’entraînements intensifs et un premier combat en août 1944 lors de la percée d’Avranches, la 4ème division blindée américaine était arrivée à un excellent degré de coordination. Son chef, le général Wood, décida qu’il n’y aurait plus d’ordres écrits. Le commandement se faisait à la voix et chacun savait ce qu’il devait faire, qu’il soit fantassin, artilleur ou logisticien. La réactivité était extrême ce qui imposait un rythme de manoeuvre soutenu à l’adversaire. Cela permit à cette division de 11 000 hommes de neutraliser 112 000 allemands en ne perdant que 1366 des siens. Dans cet exemple, la coordination apparaît bien comme un élément essentiel qui participe directement à la victoire.

Plus qu’hier, ce facteur d’efficacité tient une place de premier ordre. En effet, la coordination devient capitale car nos opérations impliquent une approche globale du terrain et des hommes. La mauvaise action d’un seul peut faire perdre la bataille des esprits et des coeurs[viii]. Elle est plus difficile, du fait d’un environnement presque systématiquement interallié. Elle est également plus complexe en raison de la mise à disposition de matériels aux capacités toujours plus diversifiées[ix]. Enfin, elle est plus indispensable car elle concerne toute la chaîne hiérarchique. Du général au lieutenant, chacun possède plus de moyens à coordonner[x]. Nos armées modernes ont donc un besoin toujours plus accru d’optimisation de la coordination.

Dans ce domaine, notre réorganisation fonctionnelle fait naître une ambiguïté : d’un côté, l’impérieuse nécessité d’optimiser le niveau de coordination ; de l’autre, le cloisonnement des moyens et des capacités dans une logique fonctionnelle. Le chef qui prépare une force à projeter dispose de six mois pour rapprocher ces deux tendances opposées. Cette situation de déséquilibre limite sa capacité à améliorer l’interopérabilité de sa troupe fraîchement rassemblée.

A mesure que ce fossé va se creuser, la préparation d’une force risque de devenir toujours plus longue et plus difficile jusqu’à un moment de rupture. Plus qu’hier, les hommes ont besoin de temps pour apprendre à travailler ensemble.

L’histoire à l’encontre du cloisonnement

L’histoire nous met en garde. Le cloisonnement de temps de paix a déjà fait la preuve de son inadéquation lorsque survient la guerre.
En 1870, l’Allemagne dispose de corps d’armées constitués dès le temps de paix en incluant l’intendance. Le niveau de coordination est élevé grâce à des manoeuvres réalisées tout au long de l’année. Les hommes se connaissent bien et ont des réflexes communs. En revanche, côté français, l’organisation est cloisonnée, territoriale et non tactique. Le service de l’intendance est dé-corrélé des unités. La défaite, en partie liée à la pagaille logistique et opérationnelle qui en découla, imposa une profonde réorganisation[xi] des armées françaises. Plus particulièrement l’un des principaux obstacles résidait dans la séparation entre une chaîne des forces et une chaîne du soutien.

Plus récemment à l’été 2006, l’armée israélienne a mis à l’épreuve son articulation mutualisée et cloisonnée lors de la guerre contre le Hezbollah au Liban Sud. Dans un souci de rationalisation, les israéliens avaient retiré les organes de soutien des unités de combat terrestre pour les regrouper dans des bases. Cette réorganisation répondait à un souci d’économies dans un contexte budgétaire contraint. Ce système a plus ou moins bien fonctionné tant que les opérations sont restées d’ampleur limitée. Mais, comme en 1870, il s’est révélé inopérant dès que les combats ont imposé un engagement plus massif des forces terrestres.

Aussi, dès que l’engagement devient conséquent, l’expérience prouve que la mutualisation fonctionnelle réduit dangereusement le niveau de coordination et donc la capacité opérationnelle.

Ainsi, même si l’articulation fonctionnelle de nos forces permet de dégager des économies, elles sont, pour partie, réalisées au détriment de l’efficacité opérationnelle.
Contrairement aux liens humains établis de longue date, les liens administratifs et structurels ne tiennent plus au combat. La force de la cohésion sociale explique pour partie cette réalité.


LA COHESION SOCIALE[xii]

La cohésion sociale est un pilier essentiel des armées. Elle participe grandement à la victoire en renforçant la force morale de la troupe au combat. Le Colonel Charles Ardant du Picq écrivait « quatre braves qui ne se connaissent pas n’iront point franchement à l’attaque d’un lion. Quatre moins braves, mais se connaissant bien, sûrs de leur solidarité et par suite de leur appui mutuel, iront résolument ».

Or la réorganisation fonctionnelle limite l’épanouissement de la cohésion sociale de nos unités. En effet, la protection du chef n’est plus garantie car il n’est plus omnipotent, le temps passé ensemble avant une projection se réduit, l’ennui s’installe par manque de moyens et l’individualisme s’épanouit au dépend de l’esprit de corps.

Le manque de temps passé ensemble et l’ennui affaiblissent la cohésion.

Plusieurs conditions sont nécessaires pour atteindre un bon niveau de cohésion sociale : les expériences partagées et le temps passé ensemble. A contrario l’ennui est un facteur qui peut détruire cette cohésion dès lors que les membres du groupe trouvent que leur travail ne pose pas de défis ou n’apporte pas de satisfaction[xiii].

Or, notre nouvelle organisation fonctionnelle limite le temps passé ensemble et peut générer de l’ennui par manque de moyens.
En effet, les unités ne sont pas articulées au quotidien dans leur format projetable : le temps passé ensemble se limite à la durée de préparation à la projection, soit une durée de six mois. Comme cette période qui précède le déploiement est très occupée, il peut être difficile d’y favoriser la cohésion.

De l’autre côté, ceux qui ne sont pas immédiatement concernés par une projection manquent de moyens[xiv]. Cela peut conduire à l’ennui et à la démotivation du groupe. La cohésion sociale risque d’alimenter alors paradoxalement la démotivation individuelle. Les armées américaines ont vécu ce syndrome dans les années 1970 : elles étaient alors qualifiés de « hollow force ». À cette époque, la première armée du monde alignait des divisions en sous-effectifs, sous-entrainées et sous-équipées. Faisant face à des restrictions budgétaires, les chefs d’états-majors avaient fait le choix de préserver à tout prix le volume au détriment de la condition du personnel et de la disponibilité opérationnelle immédiate. Il s’ensuivit une baisse dramatique des taux de réengagement[xv] et de disponibilité des matériels.

La fin de la plénitude du commandement est un vecteur d’instabilité sociale.

La discipline est la force première des armées. Au combat il est impératif de plier le soldat à un seul ordre, c'est-à-dire à un seul chef, ainsi qu'à une règle de discipline telle que, dans les pires circonstances, la mission soit exécutée. L’autorité du chef est donc indispensable. « La plénitude du commandement » rend légitime cette autorité : le chef est responsable de tout, du bien-être de ses hommes jusqu’à la réussite de la mission. Il dispose pour cela de tous les leviers d’action nécessaires.

Avec le cloisonnement fonctionnel, cette plénitude du commandement est remise en cause car le chef est contractuellement dépendant d’autres interlocuteurs. Il perd sa liberté d’action n’étant plus omnipotent en temps de paix. Aux yeux des subordonnés, il se trouve parfois réduit à défendre sa cause auprès de ses supérieurs hiérarchiques et de ses homologues spécialistes pour parvenir à ses fins. Inévitablement, malgré son travail, sa bonne volonté, son réseau et en dépit de tous les artifices qu’il peut mettre en oeuvre, il lui arrivera d’être incapable d’agir. Il risquera alors de voir s’effriter sa légitimité[xvi]. C’est la victoire de l’expert contre le généraliste au détriment de la solidité et de la cohérence de la chaîne de commandement.

Cette défaillance de la chaine de commandement en métropole, si elle se prolongeait dans de nombreux domaines, risquerait alors de s’ancrer durablement dans les esprits jusqu’à peut-être fragiliser la discipline et la hiérarchie. Plus grave, le chef paternaliste et bienveillant n’existe plus. En effet, les hommes ne se sentent plus protégé par une autorité devenue impuissante. Ils ont le sentiment que la condition du personnel se détériore. Dès lors, la question syndicale refait surface[xvii]. Le lien entre chef et exécutant s’étiole, la « cohésion verticale » diminue.

L’individualisme s’épanouit dans le cloisonnement.

Le développement de l’individualisme pourrait aggraver cette diminution de la cohésion sociale. Dans un contexte toujours plus technique, le cloisonnement des fonctions risque de favoriser le corporatisme de spécialistes au détriment de la cohésion générale.

Amplifié par le mouvement individualiste qui se développe dans nos sociétés, chacun s’inscrit dans une logique de métier en suivant un parcours professionnel personnalisé. Les hommes deviennent parfois beaucoup moins enclins à agir pour la communauté en dehors de leurs domaines de spécialité. En effet, cet état d’esprit est favorisé par les relations administratives entre les fonctions qui prévalent en métropole. La réforme substitue la confiance et la camaraderie d’hier à des rapports contractuels[xviii]18.

En outre, les unités non immédiatement projetées s’entrainent de plus en plus uniquement dans leur domaine de spécialité. L’entrainement consiste souvent à se retrouver entre semblables. Le risque est donc grand de voir muer l’entrainement, qui devrait systématiquement impliquer le soutien, en un entrainement cloisonné de plus en plus technique. C’est le piège intellectuel du « coeur de métier ». Cette notion réduit l’action à la mise en oeuvre d’un seul domaine fonctionnel alors que nos opérations doivent, au contraire, adopter une approche toujours plus interarmes et plus globale.

Ainsi, chaque militaire risque de se considérer avant tout comme un spécialiste garantissant un niveau de prestation normé dans son domaine et non comme un soldat servant sans limite son pays pour que vive son unité et que vive la France !

Esprit de corps contre cloisonnement fonctionnel

Au sein de l’institution militaire, la cohésion sociale se renforce et se concrétise dans l’identité de l’unité. Incarnée dans l’organisation par un drapeau, un chef et une mission, l’identité cimente l’ensemble dans ce qu’il est commun d’appeler l’esprit de corps. Dans l’idéal, le personnel militaire s’attache sentimentalement à son unité et travaille pour elle avec enthousiasme. L’identité est donc un facteur de cohésion sociale puissant qui contribue grandement à l’efficacité. Or le découpage fonctionnel de la réforme brise cet élan identitaire.

L’exemple du Tactical Air Command (TAC) est devenu emblématique aux Etats-Unis des dangers d’une approche fonctionnelle de l’organisation des forces qui réduit la motivation et la productivité liées à l’identité. Les armées américaines avaient regroupé les avions et le personnel du TAC dans des implantations où les fonctions opérations, maintenance et soutien étaient strictement séparées et hautement centralisées. Le bilan fut alors désastreux : les pilotes ne volaient plus que 10h00 par mois et la disponibilité technique des appareils était tombée à 50%. Confronté à cette situation en prenant le commandement du TAC, le général Bill Creech décida de recréer des unités aux identités fortes en incluant mécaniciens et techniciens. Il espérait ainsi bénéficier d’une dynamique de cohésion sociale. Quelques années plus tard, les résultats étaient les suivants : chaque avion volait 29 heures par mois au lieu de 17, la disponibilité était remontée à 85% et il fallait 8 minutes pour obtenir une pièce au lieu de 4h00 auparavant.

En fondant le fonctionnement non sur des règles comptables de mutualisation mais sur le facteur humain identitaire, le général Creech a augmenté la cohésion sociale et réussi à obtenir des résultats remarquables sans aucun financement supplémentaire.
Au sein de l’institution militaire, la cohésion sociale est donc un facteur de rentabilité très fort. Paradoxalement, cette rentabilité est diminuée par la nouvelle organisation fonctionnelle qui vise pourtant à augmenter l’efficience des armées !

CONCLUSION

En fondant le fonctionnement non sur une réorganisation technocratique mais sur le facteur humain, le général Creech avec le TAC, le général Wood avec sa 4ème division blindée américaine ont tous deux amélioré la productivité de leurs troupes respectives sans aucun surcoût. Ils ont utilisés les ressorts positifs de l’homme, aspects immatériels impossibles à mettre en équation. A contrario les mutualisations fonctionnelles évoquées précédemment semblent les limiter fortement.
A l’approche de nouvelles restrictions budgétaires, la question de la place de l’homme au sein de nos réformes mérite d’être posée. Peut-être avons-nous exagérément fait d’une contrainte financière une finalité. Peut-être oublions-nous aussi trop vite les expériences du passé. Nos structures classiques, issues d’un long mûrissement à travers les siècles, ont fait la preuve de leur efficacité.

Dans le fil de l’épée, de Gaulle nous met en garde contre les réformes de grande ampleur : « La constante transformation des armées met à mal la cohésion nécessaire. La défense du pré carré militaire vis à vis de l’Etat risque de conduire à son délitement. Du jour où la noblesse française consacra son ardeur à défendre ses privilèges plutôt qu’à conduire l’Etat, la victoire du tiers état était dès lors certaine ».

Une réduction proportionnelle de nos forces serait peut-être la réponse la plus adaptée. Elle préserverait les richesses humaines et permettrait de consacrer notre intelligence à l’amélioration de nos entrainements et à la conduite de nos opérations. À contrecourant, cette solution a été retenue par l’US Marines Corps durant la période de « Hollow force ». Cela a permis à cette unité de conserver la cohérence de son organisation, de maintenir au plus haut le niveau opérationnel et de conserver une motivation intacte dans la troupe.


[i] « La mise en place des bases de défense n’a pas d’autre objectif que de dégager des économies, essentiellement en termes d’effectifs, en mutualisant davantage l’administration générale des unités et leur soutien commun en garnison...
…Il ne s’agit pas de mieux administrer et de mieux soutenir, mais d’administrer et de soutenir différemment pour gagner du personnel. » CEMAT 7 octobre 2009.
[ii] Études sur le combat – Charles Ardant du picq
[iii] Intervention EMAT div emploi soutien. Conférence CSEM 126.1 oct 2012.
[iv] « Les opérations extérieures restant prioritaires, on est plus très loin d’une armée à deux vitesses – une partie faisant la guerre, l’autre non- ce qui n’est jamais une bonne solution » commission de la défense nationale et des forces armées. Audition du CEMA sur le projet de loi de finances pour 2013, 10 octobre 2012.
[v] Ou même tout simplement dans la réalisation simultanée de tous les contrats opérationnels de l’armée de Terre du livre blanc de 2008 : cela impliquerait 50 000 hommes dont 30000 à régénérer partiellement sur 73 000 actuellement projetables.
“Le contrat opérationnel fixé par le livre blanc de 2008 … en l’état, n’est pas atteignable.” CEMA, L’express du 7 au 13 novembre 2012.
[vi] Discours CEMA IHEDN 24 mai 2011. A propos de la crise financière de 2008 et des révolutions arabes : « J’identifie cinq tendances ; elles sont importantes à prendre en compte dans nos réflexions, notamment à l’heure où nous approchons d’une actualisation du LBDSN de 2008 programmée en 2012.1ère tendance : la pertinence de l’idée de « surprise stratégique » dans un monde complexe, fragile et dangereux …La « surprise stratégique » n’est pas un vain mot. Il suffit de regarder ces 20 dernières années…Ces crises ont deux points communs : Personne ne les avait anticipées ni même imaginées … »
[vii] « Nous avons été surpris ! Tout le monde a été surpris. Nous avons été surpris, mais nous n’avons pas été démunis ! Ne pas être démuni, c’est pour nous disposer d’un outil de défense complet, cohérent, flexible et réactif prêt à répondre aux menaces d’aujourd’hui et aux risques de demain. » Discours du CEMA. Clôture de la session Ecole de Guerre 2010-2011.
[viii] Notion du « caporal stratégique » janvier 1999, général Charles Krulak, ancien commandant de l'USMC, article dans le Marine Corps Gazette : “The Strategic Corporal: Leadership in the Three Block War”
[ix] Le programme Scorpion est un bon exemple de ce souci de la cohésion des tâches à contrepied de la logique de cloisonnement fonctionnel. Plutôt que de laisser chaque fonction opérationnelle (arme) développer son propre système, l’accent a été mis sur la cohérence globale et l’interopérabilité au service de la manoeuvre. Ce n’est donc pas de la somme des optimisations de chacune des fonctions opérationnelles mises bout à bout que les SGTIA Scorpions tireront leur efficacité ; mais ils seront efficaces car l’optimisation aura été étudiée au niveau global, prenant en compte l’ensemble des facteurs.
[x] Jamais un capitaine commandant une unité n’a eu autant de moyens à coordonner! Ex : sous l’autorité d’un capitaine, le SGTIA de la FOB TAGAB de juin à décembre 2009 était constitué d’hommes venant de 15 entités différents (3ème RIMA, 2ème RIMA, 1er RIMA, 11ème RAMA, 6ème RG, CCT9, 13ème RDP, 2ème RG, GIACM, 54ème RT, éléments du train, DRM, 17ème RGP,SIMU, SID). Cette coordination des moyens se retrouve même parfois au niveau de très petits échelons comme en zone urbaine avec la formation de détachements interarmes.
[xi] La réorganisation de l’armée française après la guerre de 1870-1871 répond au souci de disposer en permanence dès le temps de paix de forces prêtes à entrer en campagne dans les plus brefs délais. Elle est marquée par un triple effort dans les domaines de l’articulation des unités, de leur administration, de leur dotation en matériel. Cet effort apparait à l’étude des trois textes qui en ont posé les bases :
- Loi relative à l’organisation générale de l’armée (24 juillet 1873);
- Loi relative à la constitution des cadres et des effectifs de l’armée active et de l’armée territoriale (13 mars 1875);
- Loi sur l’administration de l’Armée (16 mars 1882).
[xii] La cohésion sociale fait référence à la nature et à la qualité du lien émotionnel de l’amitié, de la sympathie, de la sensibilité et du rapprochement entre les membres d’un groupe. Un groupe affiche une forte cohésion sociale dans la mesure où les membres s’apprécient mutuellement, préfèrent passer du temps ensemble, aiment la compagnie les uns des autres et se sentent émotivement proches les uns des autres (université de Californie « unit cohesion and the Military Mission »).
[xiii] La cohésion de l’unité- lieutenant colonel K.J. Hamilton – le journal des armées du canada hiver 2010.
[xiv] 150 jours de préparation par an étaient prévus en 2008 dans le livre blanc. 105 jours seront réalisés en 2012. Ces jours comprennent les opérations extérieures.

[xv] Jusqu’à 11%. La « hollow force » quand l’armée américaine était une coquille vide. Lieutenant colonel Durville.
[xvi] Par exemple, les difficultés actuelles autour du logiciel de paiement Louvois laissent le commandement dans une situation attentiste où il n’est plus capable de protéger la troupe.
[xvii] A la lecture du blog du CEMAT et du forum sur le livre blanc, il apparait que la scission entre dirigeant et exécutant prend corps dans les esprits. Facebook a été récemment utilisé par des épouses pour exprimer leur mécontentement face à Louvois. Les blogs sur internet fleurissent, sont largement consultés et font concurrence à la communication institutionnelle du ministère.
[xviii] On parle de « normes de soutien » pour les bases de défenses, les unités signent entre elles des protocoles d’entraînement ou de soutien, les marchés sont négociés au niveau central et imposés à tous d’où une perte de proximité du prestataire de service.
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