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Défense et management

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La logistique opérationnelle, entre contrainte et plus-value

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Par le Commandant CUCHE

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Ces dix dernières années, les adaptations de la logistique militaire se sont principalement faites sous la contrainte de facteurs exogènes; ces transformations ne sont d’ailleurs pas encore parvenues à leur terme. La logistique, si elle est aujourd’hui bien intégrée, doit se concentrer sur sa finalité: la réussite des opérations. L’auteur de cet article montre que, pour cela, les réorganisations doivent être poursuivies afin d’améliorer sa contribution à nos succès.

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C’est une question récurrente que de chercher à situer le rôle et la place de la logistique dans l’ensemble du système militaire. Tantôt vue comme une contrainte, parfois «oubliée»[i], rarement mise en avant, la logistique est pourtant, avec le commandement et le renseignement, l’une des trois fonctions militaires stratégiques.
Ce questionnement perpétuel est tout d’abord à relier directement avec la signification que l’on accorde au terme de «logistique», qui ne relève pas d’une définition précise et intangible. Ensuite, la question même de sa place n’est pas nouvelle et révèle le paradoxe de la logistique: entre fonction supplétive entrant en jeu après la prise de décision et fonction stratégique structurante, la logistique pratique un grand écart permanent.
Ces dix dernières années, les adaptations de la logistique militaire se sont principalement faites sous la contrainte de facteurs exogènes; ces transformations ne sont d’ailleurs pas encore parvenues à leur terme. La logistique, si elle est aujourd’hui bien intégrée, doit dépasser cette opposition entre la contrainte qu’elle représente et la plus-value qu’elle voudrait apporter pour se concentrer sur sa finalité: la réussite des opérations. Pour cela, les réorganisations doivent être poursuivies afin d’améliorer sa contribution à nos succès.

La logistique, qu’est-ce que c’est?

Si l’on se fie à la définition du Larousse, la logistique est «l’ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel». Cette première définition consacre le côté militaire de cette notion tout en définissant un périmètre. Elle reste cependant très générale et limitée à quelques activités de nature uniquement physique. On peut y distinguer certaines fonctions logistiques que l’on trouve au sein des armées: le soutien de l’homme, les acheminements, le soutien maintenance et munitions, le soutien santé. Mais cela ne correspond pas à ce qui aujourd’hui définit la logistique opérationnelle.

Pour étendre le champ d’application de la logistique, il faut s’aider de l’étymologie et en particulier de ses racines grecques logistikos et logisteuo. Ainsi, selon l’université Lille 1[ii] qui s’inspire de cette seconde racine, la logistique signifie d’abord «administrer». Cette approche élargit notablement le champ de la logistique, qui n’est donc pas qu’une fonction opérationnelle, mais une fonction stratégique. Cette notion anoblit en quelque sorte la logistique, dans la mesure où elle lui confère un rôle structurant et la rapproche même d’une autre fonction stratégique, le commandement. Si l’on se réfère ensuite à la racine logistikos, la logistique s’envisage sous un angle scientifique et serait donc la science du calcul pratique. Cette seconde racine reste tout à fait adaptée à la logistique moderne: la recherche opérationnelle est en effet une discipline essentielle dans la recherche de l’optimisation.

L’approche civile moderne de la logistique tend à faire peu à peu disparaître ce terme au profit de la notion de «supply chain management». Tout comme au départ la logistique civile désignait quasi-exclusivement le stockage et le transport, le supply-chain management fait évoluer cette notion vers l’optimisation de la chaîne logistique dans sa globalité. Cette évolution découle de deux facteurs principaux. D’une part, il s’agit de réduire les coûts logistiques: ceux-ci représentent 12 à 15% du chiffre d’affaires des entreprises européennes. D’autre part, il s’agit d’améliorer la satisfaction du client en améliorant les processus. Cette approche combinée nécessite ainsi d’avoir un aperçu de bout en bout de la chaîne logistique, afin de l’organiser et de l’optimiser dans sa globalité et non pas sur un seul tronçon. Outre les flux physiques, le supply-chain management consacre une part importante à la gestion des flux immatériels (information, financiers).  Enfin, cette approche supply-chain tend à valoriser la logistique en insistant sur sa contribution au chiffre d’affaires et à la satisfaction client: il s’agit d’un retournement qui vise à changer la perception de la logistique pour la faire passer d’une contrainte à un moyen de créer de la valeur ajoutée.

Dans l’armée française, la logistique opérationnelle a finalement suivi la même tendance que dans le civil. L’idée qui préside aux transformations entamées depuis 2005 dans les armées est bien celle de la rationalisation et de l’optimisation afin de limiter l’empreinte des soutiens et de les rendre plus efficients. Cette rationalisation s’est traduite sur les plans organiques et opérationnels par une «interarmisation» des soutiens afin d’en avoir une vision globale, à la fois pour en évaluer la performance et en améliorer la coordination. Concrètement, sur le plan opérationnel, la logistique est aujourd’hui bien prise en compte au niveau stratégique: la création récente du Centre du soutien des opérations et des acheminements (CSOA)[iii] témoigne de la volonté de coordonner au bon niveau l’ensemble des fonctions opérationnelles du soutien logistique.

Ainsi, aujourd’hui, le soutien opérationnel fait entrer en jeu treize fonctions[iv]: le soutien administratif, le soutien juridique, le soutien financier, le soutien sanitaire, le soutien de l’homme, la condition du personnel en opérations, le soutien des matériels, le soutien pétrolier, les acheminements, le soutien au stationnement, la prévention des risques professionnels en opérations, la protection de l’environnement, le soutien munitions. Les trois premières fonctions sont le soutien administratif militaire et relèvent plutôt de l’EMO-SCA et du CPCO/J8; les dix suivantes constituent le soutien logistique opérationnel et relèvent du CSOA et du CPCO/J4.

La logistique, quels enjeux?

Une fois le périmètre de la logistique opérationnelle défini, il faut s’interroger sur son apport, sa contribution aux opérations modernes afin d’en déterminer l’enjeu, la place et imaginer dans quelle mesure elle peut être un facteur clé de succès. En effet, même si le fameux «l’intendance suivra» tend à s’estomper dans les mentalités, l’héritage historique et culturel militaire français, centré autour du héros, de l’homme providentiel, n’a pas encore permis d’opérer la bascule vers la vision d’une logistique qui serait une arme, un atout, une plus-value incontournable.

Pourtant, les caractéristiques principales communes à toutes nos opérations récentes, depuis notre engagement massif en Afghanistan dans la seconde moitié des années 2000 jusqu’à l’opération Barkhane, font appel en premier lieu à des considérations logistiques: éloignement, difficulté d’accès, faibles réseaux (physiques et d’information), ressources locales limitées.
Sur le plan stratégique, l’intervention française en République centrafricaine (opération Sangaris) est un excellent exemple de l’évolution des mentalités quant à la prise en compte des problématiques logistiques. Les considérations logistiques liées à la nature de l’opération, menée initialement dans un cadre national, étaient en effet particulièrement importantes. Fort heureusement, ces considérations n’ont pas été découvertes au déclenchement de l’opération pour être subies, mais anticipées dès la planification de l’opération. Le Centre multimodal des transports et le Centre interarmées de coordination de la logistique des Opérations[v] ont ainsi été étroitement associés aux travaux du CPCO J5 et du CPCO J4/PLAN, grâce notamment à la présence d’un DL au CPCO. Cette intégration d’emblée des paramètres logistiques de l’opération a permis de lisser les contraintes tout en réduisant ses coûts logistiques. En effet, tout comme en entreprise le transport représente une part importante des coûts logistiques (de 40 à 50%), les acheminements stratégiques peuvent être un vecteur d’économies substantielles. Grâce à cette anticipation, l’essentiel du matériel nécessaire au déploiement et à la création ou à l’extension des infrastructures a pu être acheminé par voie maritime plutôt que par voie aérienne. Outre l’avantage du coût, cette intégration des facteurs logistiques a permis de faciliter la prise de décision, puisque début décembre l’essentiel des opérations logistiques nécessaires au déploiement était réalisé.

Sur les plans opératif et tactique, l’intégration de la logistique dans la manœuvre interarmes et interarmées est encore plus importante et, parfois, les opérations poursuivent un but tout à fait logistique. À ce titre, le retex du premier BCS en Afghanistan (second semestre 2008) est tout à fait illustratif de l’intégration de la logistique dans les opérations. Sur le plan tactique, les opérations de ravitaillement réalisées par le BCS n’évoluent pas dans une sphère séparée des opérations dites de combat. Elles sont au contraire intégrées aux opérations. Chaque convoi au départ de Kaboul, que ce soit vers Bagram ou Nijrab, bénéficiera d’appuis croissants. Au départ, les véhicules de transport (militaires et plus souvent civils) seront escortés par des éléments de circulation routière dont c’est la mission. Progressivement, d’autres appuis seront intégrés à ces convois afin de prendre en compte la totalité de l’environnement: appui génie avec des véhicules d’ouverture d’itinéraire (les fameux Buffalo acquis en urgence opérationnelle), présence d’une équipe TAC-P, déploiement de moyens satellitaires, reconnaissance hélicoptère préalable. Ces convois deviendront peu à peu des opérations totalement intégrées aux autres opérations, avec pour certains convois sensibles la nécessité de mobiliser l’appui de sections d’infanterie: on pourra alors trouver, pour 7 vecteurs logistiques, une quinzaine de VAB en appui.

Sur le plan opératif, la TF Lafayette créé le 1er novembre 2009, est elle-même intégrée dans une grande unité américaine qui lui confie un but logistique: la sécurisation de la MSR Vermont. Cet axe est en effet stratégique, car il traverse la province de
Kapisa pour rejoindre Bagram. Les opérations militaires s’inscrivent alors dans ce cadre général, qui est un axe logistique. La mission logistique est en quelque sorte un but général poursuivi au travers des actions de combat. Cette mission sera remplie à la mi-février 2011.

L’imbrication de la logistique opérationnelle et des actions de combat est ainsi totale dans les opérations modernes. L’enjeu de
la logistique opérationnelle, s’il est évidemment toujours celui de fournir les moyens du combat, est désormais plus important : intégrée jusqu’au niveau stratégique, la logistique, outre le soutien qu’elle apporte, est elle-même parfois un enjeu des engagements opérationnels.


Réseau logistique en Afghanistan (Juillet 2010)









































Vers une approche supply-chain de la logistique militaire


Pourtant, les évolutions continuelles de la logistique militaire, si elles suivent finalement l’approche civile qui tend à faire passer la logistique d’une contrainte à un vecteur de plus-value, n’ont pas encore atteint le stade de la création de valeur. La logistique est aujourd’hui la plupart du temps bien intégrée à tous les niveaux dans les bons circuits décisionnels, mais elle reste assimilée à une contrainte que l’on doit gérer et l’on ne voit pas réellement la plus-value qu’elle pourrait apporter.

Cela s’explique par plusieurs éléments, au premier desquels figure le questionnement sur le client. Les objectifs, dans l’approche supply-chain civile, sont, au travers de l’approche globale, de réduire les coûts, de piloter l’ensemble des flux (physiques et informationnels) et de mieux satisfaire le client. Si la problématique client est assez simple vue de l’entreprise qui vend ses produits à des clients (quoique l’actionnariat puisse occasionner des tiraillements), vu sous l’angle militaire c’est un peu plus compliqué. Qui est donc le client dans un système pyramidal hiérarchisé? Ce questionnement, d’apparence banal, est pourtant réel. En tant que logisticien, répondre à cette question n’est pas si simple. Est-ce que mon client est le camarade à l’autre bout de la chaîne? Ou est-ce que le client est celui qui me donne les ordres? Si en principe, on répondra par convenance que les deux peuvent être satisfaits, c’est en pratique plus compliqué. Un excellent exemple qui illustre cette question est à puiser dans la fonction logistique «condition du personnel en opération». Au travers de cette fonction, on trouve notamment la mise en œuvre du dispositif «escale des armées» qui est destiné à fournir un accès Internet aux soldats en opérations. Cet accès Internet n’est évidemment pas total et répond à un cahier des charges strict défini par l’EMA. Parmi les limitations, on peut citer l’absence de navigation sur les sites des réseaux sociaux, le filtrage de protocole pour interdire le P2P, l’impossibilité de jouer en ligne, etc. Avec ce système, le soldat a un accès gratuit à Internet. Là où intervient le questionnement, c’est qu’une disposition du contrat entre les armées et le prestataire (Airbus Group, defence and space division, via l’EdA[vi]) prévoit la possibilité pour ce prestataire d’étendre le périmètre d’Internet en vendant au client (non plus les armées, mais le soldat par contrat individuel privé). Ce qui est tout au bénéfice du prestataire (qui de fait a deux clients potentiels: l’institution et l’individu) est tout au désavantage des armées: comment de fait expliquer au soldat qu’on limite un accès pour des raisons sécuritaires, tout en laissant la porte ouverte à un prestataire pour contourner une partie des prescriptions? Comment dès lors, en tant que logisticien, maximiser la satisfaction d’un client qui est double et qui de plus a des intérêts contradictoires: le soldat veut plus d’accès, plus de Facebook, plus de Skype, tandis que l’institution veut simplement assurer la bonne communication entre le soldat et sa famille dans des conditions sécuritaires optimums. Il y a au travers de cet exemple un vrai questionnement sur la notion de client, qui est cruciale dans l’approche du supply-chain management.

La problématique Internet, illustrative mais somme toute anodine malgré les polémiques qu’elle a pu susciter,  permet d’aborder un autre aspect de la supply-chain que la logistique militaire est en phase d’acquisition: celui des systèmes d’information. Un autre objectif du supply-chain management est le pilotage de tous ces flux d’information, au travers de leur interconnexion et de leur intégration depuis le fournisseur jusqu’au client final. Dans ce domaine, si beaucoup de progrès ont été faits, il faut reconnaître que nous sommes encore loin de certaines intégrations, comme la gestion partagée des approvisionnements (GPA)[vii] par exemple. Aujourd’hui, les systèmes d’information logistiques s’intègrent peu à peu dans SILRIA[viii]: il existe des passerelles permettant l’injection des informations de plusieurs systèmes partenaires tels SIM@T, MEAT, DUT et même DBM-CUER, mais cela reste encore très limité. Le premier impératif dans ce gigantesque chantier est d’entreprendre une rationalisation des différents systèmes d’information existants, puis de déterminer les clefs d’une interopérabilité. L’atteinte de cette interconnexion sera déjà une belle étape qui permettra d’envisager le pilotage global de tous ces flux d’information.

Enfin, si l’on veut s’inspirer du civil et de ce fameux supply-chain management et aborder la chaîne logistique de bout en bout, il est nécessaire de poursuivre l’intégration en interarmées de la logistique. C’est la seule voie possible aujourd’hui afin de s’assurer d’une vision globale de toutes les fonctions logistiques et d’entreprendre une optimisation au niveau global. Plus encore, il sera peut-être nécessaire d’aller encore plus loin, au niveau ministériel: certaines fonctions logistiques, pourtant essentielles, comme le soutien au stationnement, échappent en effet déjà aux armées: le Service d’infrastructure de la défense est ainsi par exemple rattaché au SGA.

En 2014, la logistique opérationnelle est bien prise en compte dans les opérations: depuis la planification au niveau stratégique jusqu’à l’exécution au niveau tactique, elle est une fonction totalement intégrée dans le continuum des opérations. Évidemment, elle reste parfois perçue comme l’imposition d’une contrainte, mais au final, toutes les opérations militaires ne sont que gestion de contraintes: contrainte de la portée d’une arme ou contrainte de la vitesse de déplacement d’un convoi, ce sont là des éléments avec lesquels le chef militaire doit composer indifféremment.
La question n’est donc plus de savoir si la logistique est une contrainte ou une plus-value: il suffit d’intégrer ses contraintes pour la considérer comme telle. Cependant, malgré les transformations opérées depuis une dizaine d’années, on voit bien que la logistique militaire n’a pas encore atteint son état final et qu’il lui reste beaucoup de chemin à parcourir.

S’inspirant aujourd’hui du monde civil, elle poursuit une quête ambitieuse: au travers notamment de son interarmisation, elle nous rappelle finalement, malgré nos différentes approches d’armes, d’armées et des tiraillements que cela occasionne parfois, que nous servons un but supérieur: celui du succès des armes de la France.


Officier saint-cyrien, le Commandant CUCHE a servi au 516ème régiment du train, puis au sein d’états-majors logistiques de l’armée de Terre et interarmées. Depuis la rentrée 2014, il suit une scolarité en master 2 «logistique, marketing et distribution» à l’université Paris 1 La Sorbonne dans le cadre du diplôme technique.







[i] «La logistique, une fonction opérationnelle oubliée» O. Kempf, l’Harmattan, 2012.
[ii] «La logistique des produits agroalimentaires», M.Abdelkader, C.Bernard, M.Catherine, J.Chuzeville, V.Colson, K.Langbour, M.Noyer, 2004.
[iii] Le CSOA, basé à Villacoublay, a été créé le 1er juillet 2014.
[iv] DIA4, Doctrine du soutien, le soutien des engagements opérationnels, livret 1, fiche 4.
[v] Ces deux états-majors ont depuis fusionné pour constituer le CSOA.
[vi] Économat des armées
[vii] La GPA permet ainsi à un distributeur de laisser un accès à son SI à un de ses fournisseurs pour lui permettre d’assurer directement. C’est le fournisseur qui procède d’emblée au recomplètement du linéaire lorsque celui-ci sort du rayon. Le fournisseur a ainsi la garantie que son produit est disponible en rayon, tandis que le distributeur est délesté de cette tâche. Pour prendre une analogie militaire, c’est un peu comme si Nexter pouvait accéder à SIM@T pour provoquer l’approvisionnement d’une pièce détachée dès qu’une compagnie de maintenance répare un VBCI.
[viii] Système d’Information Logistique de suivi de la Ressource Inter-Armées, ce système développé par Capgemini prend le relais du Système d’Information Logistique Centralisé (SILCENT).
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