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Sciences et technologies

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Le numérique au quotidien du ministère de la Défense

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Par le Chef d’escadron Hugues HELIE

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Le ministère de la Défense, dont le rôle prépondérant en termes de cyberdéfense a une nouvelle fois été souligné dans le dernier Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale de 2013, doit bien veiller à prendre en marche le train de la révolution numérique, notamment en matière de traitement de l’information. Ceci permettra notamment de gagner en efficacité dans les missions quotidiennes, avec pour finalité de compenser pour partie les réductions de format en cours par des gains en performances obtenus à l’aide d’exploitation d’outils numériques. Un savant dosage devra ainsi être trouvé entre sécurité et liberté d’action dans l’utilisation de ce qu’il convient d’appeler les « plate-formes numériques », lieux d’échanges, de partage et d’innovation au cœur de la révolution numérique.

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La valorisation des données numériques (ou Big Data) fait partie des sept priorités du rapport «Innovation 2030» remis par Madame Anne Lauvergeon au président de la République en octobre 2013. Ce point capital du rapport, qui vise principalement à développer des ambitions industrielles fortes reposant sur des innovations majeures, qui est donc à des fins essentiellement économiques, peut amener les décideurs du ministère de la Défense à s’interroger sur les applications du numérique dans leur fonctionnement quotidien.

À partir d’exemples concrets d’innovations qui pourraient être mises en place au sein du ministère, tant dans le domaine organisationnel qu’opérationnel, avec pour but de bien montrer les enjeux et les potentialités de développement liés aux applications numériques, seront dégagées des pistes qui pourraient être mises en œuvre au sein du ministère telles que la mise en place de plate-formes participatives, la création d’un datamasse (Big Data) global de ses administrés, ou l’utilisation de jeux de simulation d’entreprise, ce qui pourrait lui permettre de jouer un des tous premiers rôles dans une révolution en marche depuis deux décennies déjà et qui pourrait se révéler déterminante dans les trois prochaines.

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 Vers une organisation numérique du ministère

Les réformes en cours au sein du ministère de la Défense, fruits du nouveau Livre blanc et de la loi de programmation militaire 2014-2019, conduisent à une nouvelle remise en cause du mode de fonctionnement du ministère. Afin de faire remonter les attentes et les propositions des administrés, mais surtout de les faire adhérer plus facilement au projet, le ministère a pour la première fois mis en place au cours de l’été 2012 une plate-forme participative visant à collecter les nombreuses idées qui pouvaient germer parmi les 285.000 employés du ministère, souvent très prompts à donner leurs avis sur les réformes en cours dans les nombreux blogs spécialisés. Cet effort de crowd-sourcing[1], se basant sur un modèle de développement coopératif, tout comme par exemple sont mis en place dans chaque grande société des plate-formes «coopératives d’innovations», n’a finalement rencontré qu’un succès en demi-teinte (seulement 4.000 propositions de 1.450 agents inscrits, peu d’information sur leur utilité et leur mise en œuvre). Sans tomber dans l’excès du système mis en place aux États-Unis sur le site challenge.gov, qui rémunère avec parfois des prix importants les réponses les plus perspicaces à des défis politiques et technologiques, il aurait été intéressant d’offrir à chaque salarié du ministère de se voir mettre en avant pour une proposition pertinente dans le cadre de sa participation. De plus, le fait que cette plate-forme n’ait pas été ouverte vers l’extérieur ‒ et ne s’adressait donc d’emblée qu’à une population certes vaste mais finalement assez homogène ‒ n’a sûrement pas permis d’obtenir les pistes les plus novatrices d’amélioration car forcément «bridées» par l’existant. En effet, nul n’est mieux à même que l’œil extérieur pour apporter un éclairage selon un angle d’approche différent de l’angle conventionnel. Cet effort de crowd-sourcing de la part du ministère mérite donc d’être développé dans l’avenir pour obtenir de réelles plus-values. De plus, il ne doit pas se contenter de répondre ponctuellement à un besoin identifié mais doit constituer aussi un incubateur de bonnes pratiques, permettant au quotidien de proposer de nouvelles solutions pragmatiques et efficaces aux décideurs. Sa transformation à court terme en plate-forme coopérative du ministère permettrait d’atteindre cet objectif.

Dans le même cadre, les réorganisations en cours ont pour objectif de rationaliser la masse salariale du ministère en supprimant 24.000 postes supplémentaires par rapport aux objectifs de la précédente réorganisation. Ces 24.000 postes doivent, pour 10.000 d’entre eux, provenir des forces et pour le reste des unités de soutien. Si les premières mesures de réorganisation au sein des forces viennent d’être annoncées par le ministre de la Défense, le reste des unités et organismes à réorganiser est toujours à l’étude. De nombreux choix, difficiles mais surtout structurants pour l’avenir de notre défense, restent encore à faire. Pour appuyer ces choix et, notamment, mieux prévoir leurs conséquences, l’apport de la simulation pourrait être capital. Si la simulation est actuellement un domaine en plein développement dans les domaines tactiques, son aide pour modéliser et tester l’organisation du ministère pourrait être déterminante sur le plan stratégique. Ainsi, la modélisation des processus de fonctionnement du ministère pourrait permettre, en s’appuyant sur les outils numériques d’optimisation des organisations, de discriminer les différents chemins critiques organisationnels (typiquement les organisations stratégiques du ministère) des organisations ayant des rôles secondaires. Le numérique pourrait aussi, en analysant les différentes «traces» que chacun laisse dans le cadre de ses activités, déterminer les autoroutes de l’information propres à notre organisation (et donc à préserver) des éléments en doublon ou totalement inutilisés qui n’apportent rien au système. Un effort de rationalisation pourrait ainsi être porté objectivement sur les organisations secondaires, voir non productives, tout en préservant les organisations identifiées comme primordiales. Pour vérifier la cohérence de la nouvelle organisation, une confrontation de la future organisation à un cas réel (en s’appuyant sur les outils de simulation de type Serious Game[2] appliqués par les entreprises menant des opérations de réorganisation) pourrait permettre de valider a priori les choix retenus.

Enfin, un instrument organisationnel doit absolument être mis en œuvre rapidement au sein du ministère: le Big Data[3]. Celui-ci consisterait au regroupement au sein d’une unique base de données (et d’un support numérique associé) de l’ensemble des informations propres à chaque employé du ministère. En effet, de par sa mobilité, le personnel militaire notamment (mais aussi civil) est amené à changer d’organisme très régulièrement. Il peut paraître surprenant de devoir à chaque mutation passer quasiment une journée à devoir faire le tour du GSBDD, des unités, des services pour remplir dans chaque entité sa propre feuille «administrative», sa demande de nouveau laissez-passer, de carte permettant d’avoir accès au mess, sa demande d’accréditation… La mise en place d’une vraie base de données, a minima interarmées mais pouvant très bien englober le personnels civil de la défense, prenant en compte tant les aspects RH (et donc dépassant de loin les études sur la mise en place d’un SIRH commun), les aspects administratifs (passeport, carte d’identité, certificat médical d’aptitude, accréditation, carte SNCF) que les aspects matériels (accès à l’ordinaire ou au mess, accès aux différents organismes, carte d’habillement) permettrait de gagner, d’une part, en interopérabilité, d’autre part, en efficacité par les gains temporels et organisationnels réalisés. Cela suppose bien sur un effort de réorganisation important dans un premier temps pour ensuite engranger les bénéfices sur le long terme. Cela suppose aussi de prendre le temps de créer un système fiable et robuste pour éviter de retomber dans les déboires du système de paie Louvois.

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La valeur ajoutée opérationnelle du numérique

Si le numérique peut apporter une réelle plus-value sur le plan organisationnel au sein du ministère, il peut de même être l’un des éléments moteur qui permettra de gagner en efficacité opérationnelle au sein des forces armées, afin de pallier les réductions d’effectif en cours. Ces solutions protéiformes peuvent avoir de nombreux débouchés tant dans le domaine de l’instruction, l’entraînement, l’acquisition et l’appropriation de nouveaux équipements que dans le domaine purement tactique.

L’instruction pourrait ainsi être le domaine initial où, en s’appuyant sur ce qui est en train de se mettre en place dans le système scolaire, les améliorations pourraient être extrêmement rapides à mettre en œuvre tout en se révélant particulièrement productives. La généralisation des plate-formes d’enseignement à distance (de type MOOC[4]) offrirait de nombreuses opportunités pour permettre de développer un système d’instruction de qualité à tous les niveaux. Il serait ainsi possible d’uniformiser l’ensemble de la formation (par la mise en ligne de cours préparés par les écoles de formation), de la faire réaliser au plus près de l’administré (en se basant sur un référent ou un spécialiste responsable de la formation), et de suivre l’évolution de la formation individuelle de chaque administré (en se basant sur un système de suivi inséré dans le Big Data de l’administré). Une des évolutions majeures réalisable dans un second temps serait alors de faire évoluer le processus de formation d’un système habituel vertical vers un système participatif et collaboratif prenant en compte les remontées d’information (qu’elles soient formelles comme par exemple un retour d’expérience de fin de mission mais surtout informelles de la part de l’ensemble des administrés) par la mise en place de plate-formes de discussions visant à l’agrégation de l’ensemble des bonnes pratiques de chaque utilisateur. L’instruction et la formation des militaires du ministère gagneraient ainsi encore plus en réactivité et en performance, par le biais d’un système vertueux de partage de l’information.

Selon le même principe, l’entraînement et la préparation opérationnelle de chaque militaire pourraient gagner en efficacité avec les nouveaux outils numériques. La mise en place du Big Data et du système de suivi associé permettrait de réaliser un entraînement réellement différencié et personnalisé, faisant notamment ressortir les phases d’entraînement déjà réalisées et celles restant à réaliser, voire à recommencer si les objectifs ne sont pas atteints. En regroupant par unité le degré d’entraînement de chacun, mais aussi en y rajoutant les résultats de l’entraînement collectif de l’unité, une cartographie immédiate du taux d’entraînement des forces armées pourrait être réalisée, permettant de mieux piloter l’entraînement des forces. Un suivi plus fin des résultats de chaque individu pourrait être obtenu par la mise en place d’un système mobile d’acquisition des résultats (système sécurisé à l’aide d’un chiffrage présent dans le support du Big Data de l’intéressé), permettant d’introduire en temps réel par exemple les résultats de tirs mais aussi les performances physiques de l’intéressé. Des solutions simples existent d’ailleurs déjà (de type Runkeeper® pour le travail d’endurance), et permettraient ainsi par exemple au bureau des sports d’une formation d’adapter l’entraînement physique de chacun à ses performances réalisées quotidiennement.

Enfin, dans le domaine des nouveaux équipements, les difficultés rencontrées dans des organismes comme la STAT (section technique de l’armée de Terre) concernent, d’une part, l’expression du besoin et, d’autre part, l’appropriation des nouveaux équipements par les forces. Ces difficultés pourraient être surmontées à l’aide de moyens numériques cherchant à mettre encore plus les forces dans la boucle de la définition de nouveaux matériels. En s’appuyant sur des plate-formes de partage, permettant notamment la co-conception, les équipes en charge des programmes d’armement pourraient ainsi, tout en conservant les données d’entrée formelles des états-majors et de la chaîne de commandement, interagir avec l’ensemble des administrés (ou a minima des référents au sein de chaque organisme identifié) pour veiller à prendre en compte toutes les bonnes pratiques et besoins opérationnels dans les travaux d’état-major. Cette méthode participative permettrait de plus l’appropriation plus rapide de son nouveau matériel par le militaire, qui aurait le sentiment d’avoir participé à sa réalisation et d’avoir vu son besoin pris en compte.

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Le ministère de la Défense a déjà fait les efforts nécessaires pour rejoindre le train du numérique dans ses applications tactiques. Il peut faire de même dans ses missions courantes, qu’elles soient opérationnelles ou organisationnelles. Le numérique pourrait ainsi devenir un catalyseur et un démultiplicateur d’effets positifs au profit du ministère, permettant un gain en efficience conséquent sur le long terme. Certes, de nombreux obstacles pourraient venir perturber cette marche en avant, au premier rang desquels la nécessité de protéger les bases de données du ministère. Gageons que le personnel en charge de la sécurité des systèmes d’informations trouvera l’ensemble des mesures pratiques permettant la sécurisation des données tout en donnant suffisamment de flexibilité d’utilisation à ceux ayant à les manipuler.
  

[1] Développement avec la participation de nombreux utilisateurs
[2] Jeux sérieux
[3] Masse de données
[4] Massive Open Online Course
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