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Engagement opérationnel

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Le phénomène d’écrasement des niveaux hiérarchiques dans la conduite des opérations : quand le général commande le caporal

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Par le CBA Thomas LANUSSE CAZALE

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Liban Sud, un été, une forte explosion retentit dans la zone de responsabilité du GTIA français. En quelques heures, le seul point favorable pour observer la zone de l’incident accueillera l’ensemble de la chaine de commandement de la FINUL, comprimée sur quelques mètres carrés, du caporal tireur d’élite au général italien commandant le secteur ouest… Au-delà de l’anecdote, les opérations actuelles fourmillent autant que les livres d’histoire de cas de chefs tactiques qui par leur présence et leur action au contact direct des niveaux d’exécution les plus bas de leur unité, « écrasent » la chaîne hiérarchique normale. Dans quel but et avec quelles conséquences ?

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10T2572R_136.jpg« Il n'est pas impossible que je commette des erreurs que mes subordonnés devraient ensuite réparer. Ce serait d'ailleurs leur simple devoir », message N°298 du 6 juin 1942 du général De Gaulle au général Leclerc.

Liban Sud, un été, une forte explosion retentit dans la zone de responsabilité du GTIA français. En quelques heures, le seul point favorable pour observer la zone de l'incident accueillera l'ensemble de la chaine de commandement de la FINUL, comprimée sur quelques mètres carrés, du caporal tireur d'élite au général italien commandant le secteur ouest... Au-delà de l'anecdote, les opérations actuelles fourmillent autant que les livres d'histoire de cas de chefs tactiques qui par leur présence et leur action au contact direct des niveaux d'exécution les plus bas de leur unité, « écrasent » la chaîne hiérarchique normale. Dans quel but et avec quelles conséquences ?

Ce phénomène de compression de la chaine de commandement, au cours duquel le chef est amené à donner des ordres de conduite directs aux exécutants en s'affranchissant de ses grands subordonnés, est-il lié à un style de commandement qui semblerait dévoyé ou au contraire dicté par une nécessité tactique ? En d'autres termes, dans quelles circonstances éventuelles serait-il acceptable ou souhaitable de raccourcir la boucle de prise de décision et diffusion des ordres au sein d'une unité au point de se passer de sa chaine de commandement ? Quel en serait les effets ?

Le phénomène d'écrasement des niveaux hiérarchiques reste, le plus souvent, un travers qui fragilise la chaine de commandement parce qu'il contrevient au principe de subsidiarité1. Il existe bien des circonstances tactiques particulières qui transforment parfois ce qui passe pour un travers de style de commandement en nécessité conditionnant en partie la réussite de la mission. Cependant, le ressenti des niveaux de commandement intermédiaires est, on peut le comprendre, généralement très négatif sur ce phénomène qui les prive temporairement de leurs prérogatives. Au final, c'est dans le respect du principe de subsidiarité que peut être envisagé un écrasement temporaire de la chaine hiérarchique, parce qu'un tel principe garanti un exercice équilibré du commandement et la conservation de relations de confiance entre chefs de tous niveaux.

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Des cas de figure ou la « place du chef » emporte la décision.

L'analyse doit résister au sentiment de frustration de certaines « victimes » présumées du phénomène, qui seraient « injustement écartées » de la conduite des opérations par des chefs aux styles de commandement « atypiques ». Il est en effet des situations ou le chef peut décider d'agir au plus prés de sa troupe pour garantir le succès de la mission d'ensemble.

Tout d'abord une telle distorsion de la pratique normale du dialogue de commandement peut être justifiée par l'obligation ou la volonté de comprimer le facteur temps. Cela peut être fait dans le but de saisir une opportunité décisive, réactivité plus difficile à obtenir si l'on s'en tenait aux règles de fonctionnement d'un travail d'état major classique. Il s'agirait donc, pour un chef se trouvant « au contact », d'imprimer ou de conserver à la manoeuvre un rythme particulier en agissant directement sur l'échelon de tête. Chacun pourra apprécier avec le regard bienveillant que l'on porte au chef vainqueur, par quelle « méthode » le Général ROMMEL a commandé l'action de sa 7° Panzerdivision lors de la percée du corps blindé HOTH à Dinant les 13 et 14 mai 1940 : « ROMMEL agit comme s'il était le chef d'un détachement de choc... en uniforme de général »2. On objectera qu'un tel comportement est autant le fait d'un homme au charisme hors du commun que d'une organisation toute particulière du « commandement par objectif » pratiqué à cette période par les armées allemandes. La place du chef revêt ici un caractère symbolique doté d'un effet psychologique décisif.

Mais au-delà du simple gain de temps ou du maintien du rythme de la manoeuvre, la compression délibérée de la chaîne de commandement peut aussi avoir comme objectif de maîtriser les effets d'une opération, ou de l'exploitation d'une situation tactique particulière, dans un contexte médiatique et politique qui échappe en partie aux échelons subordonnés. Il s'agirait pour le chef de « piloter » directement le caporal stratégique, épithète dont ce dernier ne se sait d'ailleurs pas toujours qualifié. Ce fut par exemple le cas en Bosnie en 1995 lors de la crise des « prises d'otages ». Un maréchal des logis, dont le chef de peloton avait été pris en otage par les soldats serbes, se souvient ainsi avoir reçu par téléphone dans son poste isolé des consignes de détail données directement par son chef de corps. Il s'agissait bien, pour ce colonel, de prendre la responsabilité d'un ordre qui lui semblait relever directement et exclusivement de son niveau, en écartant par une action personnelle inhabituelle, tout risque d'approximation ou d'interprétation dans la transmission de cet ordre.

Enfin, le terrain sur lequel se déroule une opération peut conduire par lui-même le chef tactique à écraser, au moins ponctuellement, sa chaine de commandement. Cela peut notamment être observé lorsque le rapport entre le volume de troupe engagée et la taille de la zone d'action fait que le « front utile » se limite à l'engagement du niveau de la section, voire du groupe. Cet effet « loupe » est en outre accentué par un volume et une structure de chaîne de commandement parfois très proche de la ligne des contacts. Ce fût par exemple le cas lors des opérations conduites de mai à septembre 2007 par l'armée libanaise contre les insurgés du Fatah-al-islam sur le camp de réfugié de NARH EL BARED. Le retour d'expérience3 note ainsi que « La densité des forces déployées dans une zone de combat réduite (2 Km2) [...] a imposé l'attribution à chaque régiment d'un front réduit, large d'un ou deux pâtés de maison ». Il en conclu que « la proximité immédiate du poste de commandement avancé [...] a entraîné l'implication du commandement opératif jusqu'au niveau tactique, voire micro tactique ».

Que ce soit pour raccourcir le délai entre décision et action, pour contrôler « au plus près » les effets d'une action ou tout simplement parce que le terrain impose le commandement d'un micro théâtre, il semble donc que le chef tactique puisse être amené, dans des circonstances précises, à « écraser » légitimement sa chaîne de commandement. Ces cas très particuliers, souvent ponctuels, ne sauraient cependant justifier que le phénomène étudié ici ne se systématise ni se conceptualise.

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Mais un risque de dégradation du dialogue de commandement

Rares sont en effet les subordonnés confrontés à cette « exception » que constitue l'écrasement des niveaux hiérarchiques qui en comprennent le sens, même avec le recul. Les impressions qui prédominent restent au mieux l'incompréhension, au pire le ressentiment, et dans tous les cas la conviction que ce phénomène a nuit profondément à la réalisation de la mission. Il traduit en effet une défaillance dans trois champs distincts : celui de la confiance du chef envers ses subordonnés, celui de la notion de responsabilité, et celui enfin de l'efficacité. Bien au-delà de la simple circulation de l'information (ordres et comptes rendus), la chaîne de commandement est avant tout une relation humaine ou doit circuler la confiance. Cette dernière n'est pas un simple luxe de temps de paix, comme on se plairait à favoriser un peu artificiellement « la qualité des relations » au détriment de l'efficacité. Elle garanti plutôt dans la conduite des opérations l'unicité d'intention entre le chef tactique et tous ses échelons subordonnés, elle libère l'initiative tout en garantissant la cohérence globale de la manoeuvre.

Dans ce cadre, le fait pour un niveau intermédiaire de se voir dessaisi, même ponctuellement,

de ses prérogatives (donner des ordres à ses subordonnés) comporte un risque critique : celui

de dissoudre « par surprise » cette relation de confiance. Ce risque est par exemple présent

dans le cas d'une mauvaise appropriation de l'outil de commandement numérisé. Comme le

précise en effet le document FT054 : « la visualisation du dispositif subordonné comporte des

risques comme celui de l'interventionnisme jusqu'aux plus bas échelons. Ce risque d'entrisme

est à proscrire [...] et la connaissance doit favoriser la subsidiarité ». La tendance au « micro

management » parfois induite par un usage impropre de la Numérisation de l'Espace de

Bataille (NEB) peut pousser certains chefs à un commandement qui effrite la relation de

confiance « traditionnelle ». D'ailleurs, les études (certes restées au stade de simples travaux

prospectifs) conduites dans le cadre du programme SCORPION sur la suppression pure et

simple du niveau 5 témoignent de cette tentation d'écrasement des niveaux hiérarchiques que

peut comporter la NEB5.

Mais ce problème de confiance induit par l'écrasement des niveaux hiérarchiques engendre

naturellement un problème de responsabilité. En effet, chaque niveau de commandement

comporte, comme corolaire, un niveau de responsabilité. S'il est vrai que seuls les niveaux 1

à 3 sont généralement, en opérations, doté d'un LEGAD qui précise ou « accompagne » cette

prise de responsabilité, celle des échelons subordonnés n'est pas pour autant exclue dans la

notion d'accomplissement des « diligences normales ». Les diverses actions en justice à

l'encontre de chefs militaires de tous niveaux nous éclairent à cet égard. La responsabilité

d'un chef pourrait-elle être engagée dès lors que des ordres directs ont été donnés par un

niveau supérieur à ses subordonnés ? C'est sans doutes dans ce sens que FT05 précise « le

chef évite à tout prix de s'immiscer dans la conduite de l'échelon subordonné, ce qui

n'enlève d'ailleurs rien de sa responsabilité à l'égard des ordres donnés »6.

Dans le prolongement du problème de responsabilité, l'écrasement des niveaux hiérarchiques

comporte enfin un risque d'une moindre efficacité de l'action. Tout d'abord le chef au

contact, pris dans l'urgence ou l'intensité d'un moment qu'il estime décisif à un endroit jugé

exposé, prend le risque de perdre la vision d'ensemble et donc d'infléchir la manoeuvre de

manière erratique. En outre, il renforce la distorsion entre les ordres produits par son état

major, nécessairement « en retard » de sa décision, et une exécution qui prend artificiellement

et brutalement un « temps d'avance » sous son impulsion personnelle. Un tel décalage, s'il ne

se résorbe pas rapidement, mettra immanquablement toute la chaine de commandement en

déséquilibre parce qu'elle la contraindra à travailler sur trois temps simultanément : le temps

présent dans le suivi de situation, le temps futur dans la planification, mais aussi le temps

passé avec la prise en compte « a posteriori » des décisions prises au contact.

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Conserver l'intégrité de la chaîne de commandement : la subsidiarité.

Risque de fragiliser la relation de confiance, de négliger la responsabilité de l'acte de

commandement, voire de nuire à l'efficacité de l'action que l'on voulait précisément

renforcer : voilà donc ce que peut impliquer l'écrasement de la chaîne hiérarchique. Pour se

4 FT05, « L'exercice du commandement en opération par les chefs tactiques », page 17.

5 Dans « Perspectives tactiques », Guy HUBIN propose une réflexion sur la redéfinition du

rôle des niveaux intermédiaires, qui évolueraient vers des fonctions de « contrôle et de

coordination ». La circulation de l'information numérisée pourrait éventuellement, selon lui,

obérer un échelon (transiter directement du niveau N au niveau N-2).

6 FT05, page 38.

prémunir de ces travers, et permettre au chef de juger de l'opportunité d'une telle

« méthode », puisque nous avons vu qu'elle était parfois justifiée, le principe de subsidiarité

peut aider au discernement.

L'histoire du concept de subsidiarité nous renseigne sur son sens. En effet, il fut à l'origine

forgé dans un sens politique comme une « limitation des pouvoirs de la Communauté

Européenne au profit des états membres ». Sans forcer la comparaison, on comprend dès lors

que, dans le domaine du commandement, la subsidiarité peut prendre la forme d'une

« limitation du pouvoir du chef au profit de ses subordonnés ». Il s'agirait donc d'une juste

répartition de la liberté d'action entre les différents échelons de commandement, chacun

conservant les prérogatives exclusivement attachées à son niveau. L'exemple des consignes

d'ouverture du feu sur un théâtre d'opération est éclairant pour appréhender ce principe. Des

situations opérationnelles récentes montrent en effet les difficultés rencontrées en conduite

lorsqu'un chef commande et manoeuvre une unité dont il ne peut autoriser seul l'ouverture du

feu ! Aujourd'hui la conduite des opérations est à l'évidence d'une complexité accrue,

engageant sur un même terrain une multitude de moyens de niveaux d'emploi variés, dans un

contexte inter armées et souvent inter allié. C'est une raison supplémentaire pour un chef de

ne pas conserver à son niveau une décision qui peut être prise par son subordonné, pour peu

qu'elle serve son intention. Loin de « saisir une opportunité » ou d' « imprimer le rythme de

la manoeuvre », l'écrasement des niveaux hiérarchiques serait aujourd'hui, notamment en

matière d'ouverture du feu, davantage motivé par la prudence et la volonté de maitriser

certains risques7 ! Pour limiter le recours, volontaire ou pas, à l'écrasement des niveaux

hiérarchiques, le critère de la subsidiarité dans la prise de décision permettra peut-être au chef

de conserver l'équilibre entre inhibition et exaltation...

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Au final, tout commandement, en opération comme en métropole, comporte un double

risque : d'une part celui de se tromper, et d'autre part celui de faire confiance à un subordonné

qui peut, lui aussi, se tromper. L'écrasement des niveaux hiérarchiques donne au chef en

certaines occasions l'illusion de se prémunir contre ce double risque. En réalité, il renforce la

confusion des responsabilités et fragilise la confiance entre les différents échelons de

commandement. Le message adressé le 6 juin 1942 par le général de Gaulle au général

Leclerc montre qu'entre deux chefs que l'histoire a reconnus comme « charismatiques » la

confiance demeure un bien précieux qui justifie de nombreuses « mises au point ». Cette

confiance du chef envers son subordonné peut même être poussée au point de se convaincre

que celui-ci sera apte à « corriger nos propres erreurs », et que ce serait là son « simple

devoir ».

1 Ce principe est ici entendu au sens édicté par le document FT05 « l'exercice du commandement en opérations par les chefs tactiques », page 36. Un développement sur cette notion est proposé par l'auteur au paragraphe 3.

2 Dans « Le mythe de la guerre éclair », Karl Heinz FRIESER, Ed BELIN, page 242.

3 « Neutralisez le piège », Les cahiers du RETEX, CDEF/DREX, page 21.

7 Par exemple : CIVCAS, dommages collatéraux, pertes humaines amies, voire dégradation de certains matériels.


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