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Expériences alliées

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Quand l’armée fait son autocritique

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par le CBA RIOU

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Quand l’armée fait son autocritique « On ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée que celle qui l’a créé » Einstein

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Le Maréchal Foch nous a appris à penser. Très bien. Mais, même brillante, cette pensée trouve le risque d’être unique. Trop formatée, figée par une doctrine qui met bien souvent les officiers « au gabarit », la réflexion prend le risque d’étouffer, de se scléroser. Souvenons-nous qu’à la veille de la première guerre mondiale, tous les officiers faisant la doctrine étaient saint-cyriens, fantassins et brevetés. Leur compétence individuelle ne fait pas débat ; en revanche on peut s’interroger sur les conséquences d’un point de vue unique.
Tout aujourd’hui nous pousse à ce conformisme, dès lors qu’il s’agit de planifier une opération, de réagir face à l’ennemi : doctrine, culture, équipements… Les piliers sur lesquels reposent l’organisation de notre armée, nos savoir-faire, sont autant de pierres qui peuvent limiter notre réflexion. Tous ces outils, ces aides à la réflexion tactique, ces principes brillamment édictés par Foch ne doivent pas nous faire oublier la plus formidable leçon d’empirisme livrée par son homologue prussien : « aucun plan ne résiste au premier contact avec l’ennemi »[ii].

Le « red teaming » vient contrarier nos habitudes. Sous ce barbarisme anglo-saxon se cache en effet un principe de bon sens, de précaution, celui de la pensée critique. En s’appuyant sur une équipe d’experts, l’objectif est de passer un plan de campagne au crible de la cohérence et de la réalité, de tempérer les convictions qui suivent généralement un succès tactique. Très répandu chez les Anglo-saxons, utilisé de longue date par des agences gouvernementales ou des sociétés privées, ce principe peine pourtant à franchir les limites de l’hexagone. Futilité du concept ou orgueil mal placé ?

Bénéficiant d’une popularité renouvelée depuis la deuxième guerre d’Irak et la réapparition de la contre-insurrection, le red teaming présente toutes les caractéristiques d’un outil idéal permettant de mettre à l’œuvre la pensée critique, et à l’épreuve celle de nos chefs. Révélant sa pertinence en opération, ce procédé laisse néanmoins en suspens la question de son adaptabilité à la pensée doctrinale française.

La fin des certitudes, le retour de la pensée…
Les théoriciens militaires ont insisté depuis longtemps sur ce qui représente le fondement du red teaming : la nécessité de s’adapter à l’ennemi et de prendre en compte les spécificités de l’environnement dans lequel on combat. Sun Tzu l’évoquait déjà en déclarant que celui qui ignore son ennemi ne comptera ses combats que par ses défaites, tandis que le général Hayden[iii] admettait plus récemment que l’armée américaine avait pêché par excès de certitude en Irak, peinant à se remettre en cause lors des phases de planification. Pas de nouveauté donc.
Mais si ce principe n’est pas nouveau, ni réservé à la sphère militaire[iv], le retour de la contre-insurrection et l’engagement de fait de nos armées dans des conflits asymétriques lui rendent tout son intérêt en remettant l’incertitude et le besoin d’adaptation au cœur des impératifs de la planification. Face à un adversaire diffus et changeant, les modes d’action conventionnels tout comme la solidité du duo doctrine – équipement ont montré leurs limites et nécessitent de nouvelles méthodes. La planification opérationnelle ne peut plus se contenter d’une opposition des masses et des volontés. De même que le centre de gravité, dans sa stricte conception clausewitzienne, n’a plus de sens dans un environnement où la complexité et la multiplicité des acteurs obligent à le décliner au niveau tactique et où son atteinte ne garantit plus nécessairement l’effondrement de l’adversaire. Une telle complexité nécessite ainsi des points de vue nouveaux et complémentaires.
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C’est là que se justifie l’intérêt du red teaming. Face à la complexité de l’environnement, tout chef militaire, tout état-major est à la merci d’un préjugé, d’une émotion et du besoin de simplifier un problème pour le rendre intelligible et soluble par une action militaire. Véritable partie de mikado, la planification doit analyser les répercussions du moindre mouvement et bien comprendre les équilibres du jeu. Et à défaut d’y être préparé, entraîné, cette complexité aboutit à un naturel besoin de simplification permettant d’éliminer des inconnues et de résoudre l’équation. Nos émotions et nos certitudes peuvent affaiblir notre jugement et notre objectivité. Elles pénalisent, avec notre habitus militaire occidental, notre capacité à analyser l’ennemi et à s’y opposer efficacement. Nonobstant le besoin d’adaptation aux équipements et doctrines adverses, c’est aussi le schéma de pensée de l’adversaire, sa culture, son histoire qu’il faut prendre en compte. La complexité des conflits contemporains plaide donc pour la mise en place d’une équipe de spécialistes, à même d’éclairer le chef sur l’adéquation de la planification avec les spécificités de l’environnement dans lequel la force évolue. Ce sont les red teamers.
Ainsi, la planification repose sur des hypothèses, tandis que les hypothèses se basent sur la compréhension ; donc mieux on comprend, mieux on planifie. Syllogisme qui démontre une nouvelle fois l’intérêt d’éclairer la décision du chef noyé par la masse des informations que favorisent l’approche globale ou la multiplication des moyens de renseignement. Mais si le red teaming, dans son principe ainsi démontré, apparaît aussi louable que nécessaire, ce sont avant tout ses modalités de mise en œuvre qui peuvent seules en assurer l’efficacité.

« Quand on n’a qu’un marteau, tous les problèmes deviennent des clous »…
L’équipe red teaming a donc pour mission d’éprouver les hypothèses et les conclusions, de tester le plan et les certitudes. In fine, d’identifier des alternatives. En cela, elle diffère de la cellule renseignement d’un état-major, focalisée sur les menaces. Son travail est transverse et cette équipe d’experts se doit d’être subordonnée directement au chef au profit duquel elle travaille. Les raisons sont doubles : avoir une vue sur l’ensemble des travaux et délivrer les recommandations directement au décideur. Il est en effet indéniable que seule cette position quasi « extra-institutionnelle » de la red team[v]lui confère une liberté de pensée qu’aucun autre statut n’autorise. Or, cette capacité est indispensable à sa fonction.

Mais pour représenter une réelle plus-value, la composition de l’équipe est tout aussi importante que son positionnement dans la chaine hiérarchique. On peut dès lors justement s’interroger sur l’opportunité d’affecter exclusivement des militaires à cette tâche exigeant par définition une pensée libre de toute empreinte doctrinale ou affective. Tout du moins, il semble vain d’espérer qu’un officier servant en état-major remplisse ponctuellement cette mission avec le simple bénéfice d’une formation spécifique. En effet, outre l’instinct de subordination qui limitera toujours sa liberté de parole et sa volonté d’aller à l’encontre de son chef, le conditionnement intellectuel serait le même que celui des autres planificateurs. La solution d’un emploi dédié de façon permanente à cette mission est donc préférable. Ce constat pousse également à étudier la présence d’experts civils, formés à part entière à cette spécialité et pouvant être recrutés au vu d’une expertise beaucoup plus ciblée en fonction du conflit. Cette solution permettrait ainsi d’assurer tout à la fois la prise en compte des spécificités militaires et la stimulation intellectuelle basée sur des profils et expériences complémentaires. Frank Ledwidge, ancien officier britannique déployé en Irak et auteur de Losing small wars, illustre cette nécessité en soulignant le besoin de faire appel à des compétences civiles, non détenues ni cultivées au sein des armées, dès lors que l’approche globale est la règle du conflit.

En Angleterre, le « UK civilian stabilisation group », organisme à cheval sur le ministère des affaires étrangères et celui de la Défense, offre l’exemple de la possibilité de s’appuyer sur un réservoir d’experts projetables en opération et aptes à compléter le processus intellectuel qui guide toute planification. L’Allied Rapid Reaction Corps[vi], état-major opérationnel de l’OTAN ayant vocation à commander une opération à dominante terrestre au niveau opératif, fait d’ailleurs systématiquement appel à des renforts provenant de cet organisme dès lors qu’il planifie ou se déploie.

Sur un plan opérationnel, déployées depuis 2006 en Irak, de façon expérimentale puis permanente, les équipes red teaming ont prouvé leur utilité au sein de l’armée américaine. En effet, l’expérience a montré que ce type de cellule, en dehors du rythme soutenu que connaît un état-major en opération, permet de prendre du recul et offre au chef d’état-major, dans ce cas particulier, des perspectives nouvelles. Ce rôle, traditionnellement confié dans l’armée française à l’assistant militaire du général commandant la force ou au G5, sans formation spécifique préalable, mériterait dès lors un développement. Encore faut-il ébaucher quelques pistes permettant d’adapter le red teaming au modèle français.

Et la French touch dans tout ça?...
Le maréchal Rommel, louant le pragmatisme des Américains face à la rigidité doctrinale des Britanniques, disait justement qu’il est plus facile d’apprendre que de ré-apprendre. Si l’on mise sur la pérennité de ce principe, qui semble de bon sens, on peut donc s’attendre à une juste levée de boucliers dans l’hexagone à l’annonce de ce qui pourrait être une petite révolution doctrinale. En effet, à la rigueur planificatrice des anglo-saxons – après avoir été prussienne – l’officier français aime opposer son « flair », soit sa légendaire souplesse et réactivité en conduite. Dans la pensée doctrinale française, l’idée du red teaming vient pousser davantage les rigueurs d’une planification au cours de laquelle nous aimons déjà prendre des raccourcis, sonnant comme une mesure contradictoire avec notre « art français de la guerre ».
Mais l’art n’est pas le seul obstacle et l’arrogance de nos convictions peut s’y ajouter, dans quelque domaine que ce soit d’ailleurs[vii]. L’acceptation d’une vraie remise en question est en effet le postulat majeur du red teaming. Ne pas s’y soumettre complètement, c’est prendre le risque de « cocher la case » sans autre plus-value que celle de renforcer davantage les certitudes en s’assurant qu’elles ont été éprouvées… Il faut donc accepter d’emblée l’idée que le chef peut être faillible, qu’un expert civil peut apporter une plus-value dans une phase de planification opérationnelle et que la doctrine ne permet pas à coup sûr de remplir la mission reçue. Cette remise en question intellectuelle n’est pas si évidente. Il n’est qu’à lire Marc Bloch ou Jean Dutourd[viii] pour s’en rappeler. Aussi, la percée de ce concept ne peut s’établir que sous la pression du haut commandement, en l’occurrence celui du commandement des forces terrestres sous l’impulsion du centre de la doctrine et de l’emploi des forces.
Si le défi est de taille, il n’en est pas moins réalisable dès lors que la conviction naît que le red teaming peut apporter une aide véritable dans la planification opérationnelle. En effet, il ne s’agit pas de s’opposer au sens tactique, à l’intuition du chef, au profit d’une science de la probabilité comme le fait l’analyse opérationnelle[ix], mais bien d’apporter une plus-value intellectuelle. Et pour cela, il apparaît que le juste niveau auquel il convient d’utiliser le red teaming est opératif, car seul ce niveau permet d’avoir une vue globale sur les enjeux d’une campagne. Décliné au niveau tactique, au sein des brigades interarmes, il perd en cohérence et isole la réflexion au sein de la composante terrestre. Elevé au niveau stratégique, il devient décorrélé des réalités concrètes, tangibles uniquement sur le théâtre sur lequel se déroulent les opérations.
Dès lors, cet article peut servir de support à quelques propositions de nature à guider le développement du red teaming en France :
- Diversité : la composition d’une red team doit permettre d’apporter une vraie connaissance sur le terrain et l’ennemi. Les expériences et modes de pensée doivent s’opposer en son sein même. Pour cela, la présence de civils, si elle ne doit pas être exclusive, est fortement recommandée.
- Stabilité : la connaissance de l’environnement et de l’historique du conflit est essentielle pour bien conseiller le chef. Des mandats longs doivent être préférés, chevauchant les cycles de déploiement des états-majors, et pouvant appuyer leur continuité sur le recrutement d’experts locaux.
- Commandement : un colonel peut utilement être placé à la tête de ce type d’équipe. Cela favorisera sa subordination directe au chef de la force et sa légitimité vis à vis du reste de l’état-major. Les membres de l’équipe sont quant à eux choisis pour leur compétence parmi les officiers.
- Formation : la mission du red teaming ne s’improvise pas. Outre un développement encadré par un corpus doctrinal, les intéressés doivent répondre à un profil spécifique, pour certains évolutif en fonction du conflit, et suivre une formation dédiée[x].

« Nous ne voyons pas les choses telles qu’elles sont mais tels que nous sommes »
Pleinement utilisé par l’armée américaine en opérations, objet d’un développement important en Grande-Bretagne, formalisé par l’OTAN sous le terme d’ « alternative analysis »[xi], le red teaming répond à une évolution des conflits, marqués par une complexité renouvelée et la nécessité accrue d’insérer les opérations militaires dans un échiquier à plusieurs dimensions. Si la ressource est comptée en France, cela ne doit pas pour autant empêcher d’expérimenter un concept intelligent qui semble tenir toutes ses promesses en opérations. La complexité de l’environnement opérationnel est aujourd’hui un réel défi. Elle le sera certainement encore dans les années à venir. Mais si le red teaming met à l’épreuve notre raisonnement et semble pouvoir y apporter une plus-value, il n’offre néanmoins pas de solution à l’inadaptation structurelle des armées modernes dans un monde où la guerre leur échappe.


[i] Le « red teaming » est la mise en œuvre indépendante d’une série de techniques de pensée structurées, innovantes et critiques visant à aider le chef militaire dans l’élaboration de sa décision et la fiabilité de sa planification.
Traduction du “red teaming guide”
Development, concepts and doctrine centre Ministry of Defence – United Kingdom.
[ii] Maréchal Helmut von Moltke (1800 - 1891)
[iii] Directeur adjoint du renseignement national américain 2005-2006, directeur de la CIA 2006-2009 : « we just took too much for granted. We didn’t challenge our basic assumptions » (mai 2006).
[iv] De grands groupes industriels (IBM) ou agences gouvernementales (CIA) utilisent officiellement le red teaming depuis les années 1980.
[v] A la différence de la red cell qui travaille pour le G2, une red team travaille pour le chef, en l’éclairant sur les réactions possibles de l’adversaire ou des autres parties à la guerre et en stimulant les planificateurs.
FM 3-0 operations
US Army
[vi] Equivalent du Corps de réaction rapide – France (CRR-FR), état-major français de niveau 1
[vii] Lire à ce sujet L’arrogance française de Romain Gubert et Emmanuel Saint-Martin, éditions Balland (2003)
[viii] Marc Bloch, L’étrange défaite (1940) ; Jean Dutourd, Les taxis de la Marne (1956) : ces deux livres illustrent la faillite du commandement lors de la campagne de 1939-1940 et l’absence de remise en cause qui a participé à la débâcle.
[ix] Doctrine provisoire sur l’emploi de l’analyse opérationnelle, diffusée par le CDEF en février 2014.
[x] Voir à ce sujet le corpus doctrinal développé par l’University of Foreign Military and Cultural Studies (UFMCS), créée en 2005 au sein du Combined Arms Center à Fort Leavenworth (US Army, Kansas) et en charge de la formation des red teams.
[xi] Bi-strategic Command Alternative Analysis Concept – A decision Support Capability, NATO, 01/03/2012
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