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Relations internationales

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Relations entre responsables civils et militaires: évitons le syndrome des chiens de faïence

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Par le Chef d’escadrons Flavien LANET

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L’actuel débat sur la place du militaire dans le dialogue interministériel soulève celui de la complémentarité et de la compréhension mutuelle entre acteurs de sensibilités et de cultures distinctes. L’optimisation du dialogue civilo-militaire au sein de la fonction publique passera inéluctablement par davantage d’actions réciproques dans les domaines de l’éducation d’une part, et du partage des responsabilités en situation opérationnelle d’autre part.

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L’actuel réajustement des responsabilités au sein du ministère de la Défense, visant à un renforcement des prérogatives accordées aux hauts fonctionnaires qui le composent, ne semble pas laisser indifférente la communauté militaire. Réagissant à un actuel recentrage des responsabilités jusqu’alors confiées au chef d’état-major des armées, commandement qu’il assuma de 2002 à 2006, le Général Henri Bentégeat soulignait ainsi les risques d’une véritable «révolution silencieuse», révélant une «défiance de principe à l’égard du loyalisme des officiers».[i] Si les termes sont provocateurs, ils n’en sont pas moins révélateurs d’un malaise potentiel qui mérite d’être considéré avec attention. Si défiance ou méfiance il y a entre acteurs civils et militaires au sein du ministère de la Défense, ou de la fonction publique par extension, sans doute prennent-elles racine dans une relative incompréhension réciproque. Même si les profondes réformes structurelles opérées en France et les défis opérationnels relevés à l’étranger ont récemment accéléré les nécessités d’un dialogue étroit, les risques d’un décalage des mentalités et des perceptions propres aux acteurs civils et militaires demeurent. Le débat sur la place du militaire dans le dialogue interministériel soulève celui de la complémentarité et de la compréhension mutuelle entre acteurs de sensibilités et de cultures distinctes. L’optimisation du dialogue civilo-militaire au sein de la fonction publique passera inéluctablement par davantage d’actions transverses dans les domaines de l’éducation, d’une part, et du partage des responsabilités en situation opérationnelle, d’autre part.

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Relever le défi éducationnel

Préparer les futures élites civiles et militaires françaises à devoir opérer et décider de concert, avec fluidité et synergie, représente un défi éducationnel crucial. Loin d’être insurmontable, il nécessite un parcours de formation transverse et progressif où officiers et fonctionnaires de divers ministères s’aguerrissent à la compréhension des spécificités culturelles de chacun. Il est illusoire, voire naïf, de penser que cette compréhension puisse spontanément s’instiller. Trop rares et sélectives sont actuellement les opportunités d’éducation mêlant des officiers à des fonctionnaires de rang équivalent issus de la défense et d’autres ministères régaliens (prioritairement des affaires étrangères, de l’intérieur ou de la justice). Soucieuse d’ajuster la formation de jeunes officiers supérieurs des trois armées et de la gendarmerie aux défis opérationnels actuels et à venir, l’École de guerre gagnerait pleinement à intégrer sur ses bancs plusieurs acteurs civils de la fonction publique. La récente réorganisation de la scolarité le permet d’autant plus aisément que la phase interarmées a été ramenée à six mois, et constituerait donc une opportunité moins contraignante pour des stagiaires civils. Nul besoin de souligner l’évidente plus-value d’une telle initiative interministérielle qui, à elle seule, pourrait permettre de confronter dans la durée et sans superficialité les différents acteurs destinés à agir ensemble, tant en France qu’en opérations. Et ce n’est pas la formation dispensée par le Centre des hautes études militaires (CHEM) en partenariat avec les auditeurs civils de l’Institut des hautes études de la défense nationale (IHEDN) qui peut suffire à nourrir ce besoin de davantage de compréhension et de synergie entre hauts fonctionnaires et décideurs militaires. Le CHEM non seulement concentre une population d’officiers particulièrement restreinte, mais intervient également trop tardivement dans le cycle d’éducation des officiers.
Bien que perfectibles, les initiatives développées par nos homologues américains sur ce sujet méritent d’être citées. Le Command and General Staff College (CGSC) de l’US Army, établi à Fort Leavenworth (Kansas), équivalent de notre École de guerre, intègre systématiquement depuis 2006 un effectif croissant d’agents civils du Department of Defense, de diplomates du Department of State, ou encore de personnes relevant du Department of Homeland Security et de diverses agences de renseignement. Interagissant quotidiennement, pendant dix mois, dans un enseignement mêlant planification d’opérations, réflexions sur les orientations stratégiques nationales et application de mécanismes interministériels de gestion de crise, jeunes officiers supérieurs et acteurs civils américains développent de facto un niveau élevé de compréhension réciproque. Outre la maîtrise de procédures de travail communes, une telle intégration finit par gommer significativement les éventuelles aspérités, sentiments de défiance ou défauts de perception qu’il est encore regrettable de constater à un certain degré en France. Et l’audace américaine dans le domaine de l’acculturation civile des officiers dépasse même la sphère publique pour s’étendre au domaine privé, à l’image de plusieurs stagiaires du CGSC détachés pendant la majeure partie de leur scolarité au sein de sociétés majeures telles que General Electric par exemple.

Opérer et décider ensemble: le défi de l’intégration transverse

Outre une éducation partagée dans certaines étapes-clés du parcours professionnel, multiplier les affectations transverses entre différents ministères réduirait significativement les risques de voir se développer un syndrome de «chiens de faïence» entre décideurs militaires et civils. Il s’agit d’optimiser la capacité des officiers supérieurs et de leurs principaux interlocuteurs de la fonction publique à opérer et décider de concert. Les mobilités extérieures proposées à des militaires au sein d’autres ministères présentent des opportunités précieuses, mais elles demeurent trop rares puisqu’elles ne concernent actuellement qu’une poignée d’officiers chaque année. Augmenter sensiblement la perméabilité des parcours professionnels transverses entre différents ministères régaliens non seulement agirait au profit d’une meilleure appréhension de la spécificité militaire au sein du débat public, mais aussi répondrait à un besoin opérationnel avéré de synergie interministérielle. Les défis contemporains de gestion de conflits mettent plus que jamais en lumière le besoin pour tout chef militaire d’être bien plus qu’un simple «technicien du combat» et de se démarquer davantage de son «cœur de métier», pour reprendre les expressions du Général Bentégeat.
Une telle approche transverse prend davantage de relief dès lors qu’il s’agit d’œuvrer de concert en opérations extérieures. Continuité logique d’une intégration plus large de fonctionnaires au sein de nos états-majors centraux, l’affectation permanente d’acteurs civils publics au sein des cellules de planification et de conduite de nos opérations à l’étranger prendrait tout son sens. Il conviendrait notamment de dépasser le stade actuellement insuffisant d’affectations de political advisors ou autres garants de l’approche interministérielle. La complexité des opérations contemporaines de rétablissement de l’équilibre social, politique et économique d’un pays en faillite impose une compréhension et une interaction croissantes entre diplomates de terrain et officiers. Il s’agit d’être en mesure de décliner l’intégration diplomatico-militaire engagée depuis Paris jusqu’aux niveaux tactiques d’exécution opérationnelle. L’exemple américain des Foreign Area Officers peut servir de source d’inspiration pour permettre à cette intégration de s’amplifier. Bénéficiant de cycles d’éducation et d’entraînement longs et relativement exhaustifs, ces officiers développent une expertise par aire géographique ou domaine thématique, que la plupart d’entre eux mettent à profit dans le cadre d’affectations de longue durée en ambassades.

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L’heure ne peut plus être aux «querelles de clochers» et aux défiances entre les militaires et les principaux partenaires publics. Ce constat sonne sans doute comme une évidence pour tous. Mais la réalité prouve qu’il continue de se manifester tant dans les perceptions que dans le fait que les officiers et leurs partenaires privilégiés de la fonction publique manquent de précieuses opportunités d’être éduqués, de s’entraîner et d’opérer ensemble. Il devient essentiel de favoriser l’éclosion d’une nouvelle dynamique d’éducation commune et d’affectations transverses entre officiers supérieurs et hauts fonctionnaires. Le ministère de la Défense a la légitimité d’amorcer une telle initiative favorisant l’intégration du décideur militaire dans le paysage public. Mais il en a surtout le devoir. Il s’agit d’ouvrir des portes et non plus d’en fermer. Il s’agit de prouver la pleine mesure des capacités à exercer des responsabilités du chef militaire, dont la vocation n’est pas d’être recentré sur son propre cœur de métier de combattant, mais d’être au cœur du débat interministériel sur la sécurité nationale et nos ambitions internationales.



[i] Général d’armée (2S) Henri Bentégeat, «Métier des armes: une porte se ferme», Le Figaro, 14 septembre 2013.
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