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Histoire et Stratégies

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Sun Tzu

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Par Monsieur MARTIN MOTTE [1]

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De Sun Tzu nous ne savons rien de certain, pas même s’il a vraiment existé. La tradition chinoise en fait un général du VIème siècle avant J.-C., mais les grandes armées évoquées dans son «Art de la guerre» ne sont apparues qu’avec les «Royaumes combattants» du Vème siècle. Il se peut donc que ledit ouvrage soit une compilation de réflexions stratégiques datant d’époques différentes, rattachées après coup à un auteur unique et largement mythique. Réel ou imaginaire au reste, Sun Tzu est un des plus illustres stratégistes de tous les temps, le plus illustre même, si l’on s’en tient au nombre de traductions dont il a fait l’objet. À cette popularité ont contribué la brièveté de l’œuvre – une vingtaine de pages en excluant les gloses – et son apparente facilité: «Le lecteur le plus paresseux peut en tirer sans peine de quoi briller en société», note Hervé Coutau-Bégarie[2]. Mais «L’art de la guerre» mérite mieux qu’un succès de salon. Il doit être lu et médité en profondeur, ne serait-ce que pour combler les vides d’un texte souvent elliptique ou identifier les réalités concrètes qui se cachent derrière les formules poétiques chères à la littérature chinoise. D’autre part, Sun Tzu a souffert de l’exotisme à bon marché dont on l’a affublé: dans le sillage des deux guerres mondiales et de la défaite américaine au Vietnam, on a eu tendance à en faire le symbole de la subtilité orientale par opposition à une brutalité occidentale que personnifierait Clausewitz. Outre qu’une telle opposition ne résiste guère à l’examen, elle a l’inconvénient d’occulter l’universalité de Sun Tzu en l’enfermant dans une Asie de carton-pâte, source des pires illusions stratégiques. Nous suivrons pour notre part la démarche inverse et soulignerons les nombreuses convergences entre Sun Tzu et la pensée occidentale.

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L’essence de la stratégie

Pour Sun Tzu, la planification stratégique doit commencer par l’étude des cinq «facteurs fondamentaux»que sont «l’influence morale», les conditions météorologiques, le terrain, l’autorité du général et «la doctrine»[3]. Par «influence morale», le général chinois entend «ce qui fait que le peuple est en harmonie avec ses dirigeants»: sa réflexion ne se borne donc pas à la conduite des opérations, mais englobe d’emblée l’interface du politique et du militaire. Quant à «la doctrine», elle recouvre l’organisation de l’armée et la logistique. Il s’agit dès lors de«comparer les deux armées d’après ces éléments, en les appréciant avec la plus grande minutie». L’équation stratégique ainsi définie anticipe clairement notre moderne «méthode de raisonnement tactique». N’y manque qu’un facteur, mais de taille: les effectifs en présence!

Comme il ne peut s’agir d’un oubli, il faut admettre que Sun Tzu suppose connu ce facteur et ne s’intéresse qu’aux multiplicateurs de puissance. De fait, il écrit dans la foulée que «le général doit créer les situations qui contribueront à la réalisation des plans. Par situation j’entends qu’il doit agir promptement selon ce qui est avantageux et ainsi être maître de l’équilibre». En d’autres termes, la stratégie peut être définie comme l’art d’utiliser les multiplicateurs de puissance pour créer le rapport de forces le plus favorable ou le moins défavorable possible; par exemple, une armée inférieure en nombre peut rétablir l’équilibre en occupant une position forte ou en se plaçant de telle sorte que l’ennemi ait le soleil dans les yeux. L’insistance de Sun Tzu sur la promptitude tient au fait que les multiplicateurs de puissance n’agissent pas de manière constante: les rapports entre le peuple et ses dirigeants tendent à se dégrader lorsqu’un conflit s’enlise, la météo change, le terrain se modifie au fur et à mesure que les armées se déplacent, etc. Aussi faut-il exploiter sur le champ ce moment propice que les philosophes grecs appelaient le kaïros et dont ils faisaient eux aussi la clé de tous les succès.

Mais pour rester maître du rapport de forces, le stratège doit bien connaître les cartes qu’il a en main et percer à jour celles de son adversaire: «Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même; en cent batailles, vous ne courrez jamais aucun danger. Quand vous ne connaissez pas l’ennemi mais que vous vous connaissez vous-même, vos chances de victoire ou de défaite sont égales. Si vous êtes à la fois ignorant de l’ennemi et de vous-même, vous êtes sûr de vous trouver en péril à chaque bataille». La nécessité de connaître l’ennemi implique entre autres le recours à des espions (auxquels Sun Tzu consacre un chapitre entier). Connaître ses propres forces n’est pas moins important: leur volume, leur armement, leur position sont des paramètres dont le stratège doit pouvoir disposer à tout moment. Il lui faut encore, ce qui est plus subtil, «sentir» jusqu’où il peut solliciter physiquement et moralement ses hommes. Enfin, difficulté suprême, il lui faut se connaître lui-même. L’injonction de Sun Tzu rejoint ici le Gnôthi seautón que les Grecs avaient inscrit au fronton du temple de Delphes et dont Socrate fit la pierre de touche de la sagesse: en effet, le stratège doit rester maître de soi en toute circonstance, et il ne le peut que s’il connaît suffisamment ses tendances profondes pour ne pas se laisser dominer par elles. Se sait-il impétueux, il lui faudra redoubler de prudence; pusillanime, s’obliger à l’audace; ou, s’il lui semble dangereux de forcer sa nature, attendre une circonstance où elle pourra déployer toutes ses virtualités.

Nulle surprise, dès lors, à entendre Sun Tzu proclamer que «tout l’art de la guerre est basé sur la duperie», et nul tropisme spécifiquement asiatique dans ce tour d’esprit, qui rejoint la prédilection des auteurs gréco-latins pour le stratagème: cela tient à la nature même des choses. Car, si la victoire dépend d’une bonne appréciation du rapport de forces, chaque protagoniste a intérêt à fausser la perception qu’en a l’adversaire en usant de la dissimulation, mode mineur, et de l’intoxication, mode majeur: «Proche, faites croire que vous êtes loin, et loin, que vous êtes proche». Ici encore, des agents infiltrés dans le camp d’en face sont extrêmement précieux. Une autre solution consiste à viser l’équilibre psychique de l’adversaire au moyen d’une provocation qui lui fasse carrément perdre de vue l’équation stratégique: «Irritez le général ennemi et égarez-le». Les commentateurs de Sun Tzu en fournissent des exemples étonnants, ainsi celui de ce général assiégé qui, à son ennemi lui réclamant du vin – car les anciens Chinois échangeaient des présents avant l’affrontement – lui envoya une jarre pleine d’urine; fou de rage, l’offensé lança ses troupes à l’assaut de remparts encore intacts et subit une sanglante défaite. Le procédénous déconcerte, renvoyant à une culture et à un temps qui nous sont étrangers; mais le principe, lui,a abondamment resservi: témoin Bismarck, en 1870, trafiquant la fameuse «dépêche d’Ems» pour humilier Napoléon III et le forcer à déclarer la guerre à la Prusse alors que l’armée française n’avait pas fini ses préparatifs. Plus près de nous, il est probable qu’Al-Qaïda, en frappant le World Trade Center, a voulu pousser les États-Unis à une réaction irréfléchie, et de fait l’invasion de l’Irak n’a guère servi leur image internationale…
Le stratège et son environnement

Vingt-trois siècles avant Clausewitz, Sun Tzu comprend parfaitement que la victoire militaire n’est pas une fin en soi, mais un simple moyen en vue d’un but politique. C’est donc par rapport à ce but et dans son environnement politique global qu’elle doit être évaluée. Tout commande ici d’éviter les guerres prolongées, car elles sont ruineuses pour le vainqueur lui-même; or,«lorsque vos armes auront perdu leur tranchant, que votre ardeur sera éteinte, que vos forces seront épuisées et que votre trésorerie sera réduite à rien, les souverains voisins profiteront de votre détresse pour agir». Ces tierces puissances attendant leur heure, les belligérants ont régulièrement tendance à les oublier; mais tout aussi régulièrement, ce sont elles qui raflent la mise. Le phénomène, courant dans la Chine des Royaumes combattants, traverse plus généralement toute l’histoire de l’humanité. Il explique l’actuelle prépondérance américaine, conséquence de l’autodestruction de l’Europe dans les deux guerres mondiales du XXème siècle.Aussi le stratège ne doit-il pas seulement se soucier des opérations en cours, mais aussi de l’après-guerre. Il lui faut juger la situation militaire d’après la paix qu’elle laisse entrevoir: s’il lui apparaît que le jeu ne vaut pas la chandelle, le mieux est de négocier, pour autant que cela soit encore possible.

De même le stratège doit-il prendre en compte l’environnement économique dans lequel il agit, environnement dont il tire ses ressources matérielles, mais que ses choix militaires impactent nécessairement. Plus en effet les théâtres d’opérations se dilatent, plus grandes sont les contraintes logistiques et plus le«prix de revient des transports sur une longue distance»pèse sur l’économie (constat vérifié, si besoin était, par les engagements actuels en Irak et en Afghanistan). D’autre part, la guerre, qui détruit de la richesse sans en produire, est puissamment inflationniste: «Là où se trouve l’armée, les prix sont élevés; lorsque les prix montent, les richesses du peuple s’épuisent». C’est là une réalité à laquelle le stratège ne peut rester indifférent, car elle risque à terme de créer des tensions entre l’armée et la société, donc de miner le consensus politique dont Sun Tzu fait un des facteurs essentiels de son équation de puissance.

«En conséquence, le général avisé veille à ce que ses troupes se nourrissent sur l’ennemi, car un boisseau de vivres pris à l’ennemi équivaut à une vingtaine des siens». Cette énorme disproportion tient à la nature de la logistique: elle consiste à acheminer de l’énergie en première ligne – sous forme de combattants, d’armes, de munitions, de vivres, de fourrage, d’essence, etc... –, mais ledit acheminement entraîne lui-même une dépense d’énergie proportionnelle au volume transporté et à la distance couverte. Dans le cas du boisseau dont parle Sun Tzu, cet inconvénient n’existe pas, ou plutôt il est à la charge de l’ennemi, qui se trouve ainsi doublement pénalisé. Le risque, si le boisseau est pris à la population et non à l’armée ennemie, est bien sûr de susciter une guérilla contre soi. Mais Sun Tzu ne le mentionne pas, sans doute parce qu’il table sur des campagnes éclair tranchant le litige avant que des mouvements populaires aient eu le temps de se structurer.

Reste qu’aucun calcul stratégique ne peut garantir la victoire, mais tout au plus la non-défaite. La raison en est simple: «Notre invincibilité dépend de nous, la vulnérabilité de l’ennemi, de lui. Il s’ensuit que ceux qui sont versés dans l’art de la guerre peuvent se rendre invincibles mais ne peuvent rendre à coup sûr l’ennemi vulnérable. C’est pourquoi il est possible de savoir comment vaincre, mais sans nécessairement vaincre pour autant». Cette situation se produit lorsque les deux adversaires sont aussi habiles l’un que l’autre. Au passage, la distinction de Sun Tzu entre ce qui dépend de nous et ce qui n’en dépend pas annonce de manière frappante le stoïcisme. Né en Grèce vers 300 avant J.-C., ce courant philosophique se propose de conduire ses adeptes à l’ataraxie, c’est-à-dire à l’absence de trouble, à la paix intérieure. À cette fin, il les incite à faire preuve d’une indifférence absolue envers ce sur quoi ils n’ont pas prise: par définition, il ne sert à rien de s’en soucier. La tranquillité ainsi obtenue est en revanche un gage de réussite dans tous les domaines qui relèvent de leurs compétences. Il y a là une leçon très précieuse pour le stratège, toujours confronté à un environnement anxiogène. C’est pourquoi l’un des plus grands philosophes stoïciens a été un soldat, l’empereur romain Marc-Aurèle (IIème siècle après J.-C.). Le stoïcisme a également été au cœur de l’enseignement dispensé dans les académies militaires européennes des XVIIème et XVIIIème siècles.

En définitive, le stratège tel que l’entend Sun Tzu est le contraire d’un spécialiste. Ses lumières ne se bornent pas à la conduite des opérations militaires proprement dites, mais s’étendent à la politique, à la diplomatie, à l’économie et à la philosophie, toutes disciplines qui l’aident à comprendre et à dominer son environnement. Sun Tzu, à cet égard, aurait certainement ratifié la célèbre formule du Général de Gaulle: «La culture générale est la véritable école du commandement».
La conduite de la guerre

L’idéal vers lequel doit tendre le stratège est de «prendre intact tout ce qui est sous le Ciel», et pour cela de limiter au maximum les combats et les destructions. Il ménage ainsi ses troupes, assurance-vie de son pays face aux tierces puissances, et le territoire conquis, qui serait un poids mort s’il avait été complètement ravagé. Cet idéal dicte l’ordre des priorités: d’abord «s’attaquer à la stratégie de l’ennemi», autrement dit perturber son équation stratégique, ainsi qu’il a été dit plus haut. En deuxième lieu, viser ses alliances afin de l’isoler sur la scène diplomatique. L’attaque de son armée n’arrive qu’en troisième position. «La pire politique consiste à attaquer les villes. N’attaquez les villes que lorsqu’il n’y a pas d’autre solution». Une telle opération est en effet ruineuse au plan militaire, les villes constituant un formidable multiplicateur de puissance pour le défenseur, comme au plan économique, une ville saccagée perdant une bonne partie de sa valeur.

Cet ordre idéal des priorités est naturellement modifié dans la réalité par toutes sortes de facteurs. Ainsi, le plan ne sera pas le même selon qu’on est en supériorité ou en infériorité numérique: à dix contre un, Sun Tzu préconise d’encercler l’ennemi; à cinq contre un, de l’attaquer; à deux contre un, de le diviser. À un contre un, le combat est possible, mais aléatoire, et Sun Tzu ne manifeste aucune enthousiasme pour cette éventualité. Quant à la rencontre avec un ennemi supérieur, elle doit à tout prix être évitée; il faut alors faire retraite et adopter une posture défensive. Le grand art est de manœuvrer pour obtenir une supériorité locale lors même qu’on est en infériorité globale. C’est en effet le parti le plus faible qui est obligé de manœuvrer, le plus fort pouvant se contenter de cogner: aussi Sun Tzu définit-il la manœuvre comme ce qui permet de «changer la malchance en avantage». Elle est un mouvement que nous entreprenons pour faire perdre à l’ennemi un atout important: on peut par exemple l’inciter à quitter une position favorable «en l’appâtant»avec une fraction de nos forces cependant que notre gros se sur cette position «par des voies détournées». Mais «rien n’est plus difficile que l’art de la manœuvre», à laquelle «l’avantage et le danger sont tous les deux inhérents». En effet, si l’ennemi perce à jour notre manœuvre en cours d’exécution, il retrouvera ipso facto sa supériorité et nous infligera des pertes d’autant plus lourdes qu’il nous surprendra en ordre de marche, non en ordre de bataille. Prise de risque maximale en vue d’un gain maximal, la manœuvre ne doit donc être tentée que par chefs très compétents et avec des troupes très entraînées.

La condition préalable de l’action militaire est le renseignement. Les informations dont on dispose en début de campagne donnent rarement une vision extensive du dispositif et du plan adverses. Elles devront donc être complétées par le renseignement opérationnel, celui qu’on va chercher au contact même de l’ennemi: «Agitez-le et découvrez le schéma général de ses mouvements. Eprouvez-le et rendez-vous compte des points sur lesquels il est en force et de ceux où il est déficient». Qui prend l’ascendant en termes de renseignement prend du même coup l’initiative et oblige son adversaire à se disperser. En effet, «si l’ennemi ignore où je compte livrer bataille, il devra se tenir prêt en de multiples points. Et s’il se tient prêt en de multiples points, les opposants que je trouverai en l’un quelconque de ces points seront peu nombreux. S’il se prépare partout, il sera faible partout». Par conséquent, «je pourrai utiliser la totalité de mes forces pour attaquer une fraction des siennes. J’aurai donc la supériorité numérique».

Vient la bataille proprement dite. «Utilisez la force normale pour engager le combat; utilisez la force extraordinaire pour remporter la victoire». Ce terme de «force extraordinaire» ne renvoie pas à ce que nous appelons aujourd’hui «forces spéciales», car Ho Yen Hsi, un glosateur de Sun Tzu, note qu’en cours d’opération, «la force normale est susceptible de devenir l’extraordinaire et vice-versa». C’est donc par sa fonction et non par sa nature qu’une force est dite normale ou extraordinaire. Selon Li Ch’uang, un autre glosateur,«la force qui affronte l’ennemi, c’est la force normale; celle qui le prend de flanc, c’est la force extraordinaire». En d’autres termes, est normale la force qui fixe les troupes et l’attention de l’adversaire; est extraordinaire celle qui exploite cette fixation en portant ailleurs un coup auquel l’ennemi ne s’attend pas. Notons quand même que Li Ch’uang, s’il a bien identifié le principeauquel renvoie ce verset de Sun Tzu – la surprise –, le réduit indûment à un procédéparticulier, l’attaque de flanc. Or, d’autres procédés sont concevables, ainsi celui qu’employait souvent Napoléon:

1) Fixation de l’ennemi par une action de front,

2) Mouvement de flanc que l’ennemi prend pour la manœuvre principale et qu’il contre en engageant sa réserve sur l’aile menacée, d’où nouvelle fixation,

3) Coup de boutoir de la réserve française sur le front; l’ennemi ne peut parer cette surprise, puisque sa réserve est déjà engagée.

On est là dans un registre évoqué par Ho Yen Hsi: «Je fais en sorte que l’ennemi prenne ma force normale pour l’extraordinaire et ma force extraordinaire pour la normale», soit un niveau de ruse supplémentaire par rapport à Li Ch’uang. En tout cas, le grand avantage de la surprise est d’amener la dislocation psychologique de l’ennemi, solution moins coûteuse que son extermination physique. «Ne poussez pas à bout un ennemi aux abois», écrit à cet égard Sun Tzu, car qui n’a plus rien à perdre vendra chèrement sa peau.
Napoléon disciple de Sun Tzu?

La campagne de 1805 constitue un bon exemple de l’intemporalité de Sun Tzu, car chacune de ses phases illustre une maxime du général chinois:

· «Le fin du fin, lorsqu’on dispose ses troupes, c’est de ne pas présenter une forme susceptible d’être définie clairement. Dans ce cas, vous échappez aux espions les plus perspicaces et les esprits les plus sagaces ne pourront établir de plan contre vous». En début de partie, la Grande Armée quitte ses camps échelonnés de Brest au Hanovre et se porte vivement vers l’est. Ses sept corps dessinent un front de plusieurs centaines de kilomètres, ce qui empêche les Coalisés de savoir précisément quel est son objectif. Du reste, gazettes et agents doubles à la solde de Napoléon multiplient les fausses nouvelles pour intoxiquer l’adversaire.

· «Une armée peut être comparée exactement à de l’eau car, de même que le flot qui coule évite les hauteurs et se presse vers les terres basses, de même une armée évite la force et frappe la faiblesse». Napoléon, qui compare ses sept corps d’armée à «sept torrents», sait que les Autrichiens sont postés autour d’Ulm et s’attendent à voir les Français surgir par l’ouest. Il les entretient dans cette croyance par quelques démonstrations de cavalerie, mais se garde bien d’attaquer Ulm, qu’il déborde par le nord.

· «Créez des changements de situation par des dispersions et des concentrations de forces». Les corps d’armée français, qui se sont rapprochés les uns des autres au fur et à mesure de leur avance, achèvent leur concentration dans le dos des Autrichiens. Coupés de leurs arrières, ceux-ci doivent se rendre. Napoléon gagne alors Vienne, puis Austerlitz, non loin de l’endroit où d’autres forces autrichiennes ont fait leur jonction avec l’armée russe.

· «Généralement, celui qui occupe le terrain le premier et attend l’ennemi est en position de force; celui qui arrive sur les lieux plus tard et se précipite au combat est déjà affaibli. Et c’est pourquoi ceux qui sont experts dans l’art militaire font venir l’ennemi sur le champ de bataille et ne s’y laissent pas amener par lui. Celui qui est capable de faire venir l’ennemi de son plein gré y parvient en lui offrant quelque avantage». Napoléon reconnaît longuement les alentours d’Austerlitz, puis il y attire les Coalisés en envoyant à leur rencontre un faible parti de cavalerie, qu’ils bousculent sans peine et poursuivent.

· «Lorsque vous êtes capable, feignez l’incapacité; actif, la passivité. Appâtez l’ennemi pour le prendre au piège; simulez le désordre et frappez-le. Faites semblant de vous trouver en état d’infériorité et encouragez-le à l’arrogance; faites une sortie lorsqu’il ne s’y attend pas». Alors que les Coalisés approchent du plateau de Pratzen, Napoléon le leur abandonne en demandant à ses troupes de feindre le plus grand désarroi. Lui-même affecte de se trouver en situation désespérée lors de son entretien avec un émissaire ennemi. Ce que voyant, les Coalisés se croient déjà victorieux et descendent du Pratzen vers la route de Vienne afin de couper la retraite à la Grande Armée. C’est alors que Napoléon attaque. La suite est connue…

Napoléon a-t-il lu Sun Tzu ? Le fait en lui-même n’a rien d’impossible, puisqu’un jésuite provençal, le Père Amyot, avait traduit «L’art de la guerre»en 1772. Mais outre qu’on n’a jamais trouvé mention de cet ouvrage sous la plume de Napoléon, il n’est nullement nécessaire de supposer une influence chinoise pour rendre compte de ses premières campagnes. En effet, la recherche de la victoire au moindre coût humain, le primat de la manœuvre sur la bataille, de la ruse sur l’effusion de sang, etc... étaient des idées tout à fait classiques dans la pensée stratégique occidentale des XVIIème et XVIIIéme siècles et, avant elle, dans la tradition gréco-latine du stratagème, que Napoléon connaissait parfaitement pour avoir étudié dans les moindres détails les campagnes de l’Antiquité.
Conclusion

Liddell Hart[4], qui a contribué plus que quiconque à faire connaître Sun Tzu en Occident, n’est pas tombé dans le cliché facile consistant à opposer terme à terme la pensée stratégique orientale et la pensée stratégique occidentale. L’une et l’autre, estimait-il, ont longtemps suivi les mêmes idées directrices, à savoir une grande méfiance envers le choc frontal et une nette préférence pour l’approche indirecte. Il y aurait donc là une sagesse stratégique universelle, indépendante des différences de civilisation. Malheureusement, l’Occident s’en est détourné sous l’influence perverse de Clausewitz et s’est ainsi condamné à une ascension aux extrêmes débouchant sur les abominations des deux guerres mondiales. D’où, selon Liddell Hart, l’utilité de Sun Tzu en tant qu’antidote au poison clausewitzien.

On ne saurait trop louer le stratégiste britannique d’avoir remis son vieil homologue chinois au goût du jour. Mais son analyse n’en présente pas moins deux sérieux défauts. D’abord, il est injuste de faire porter au seul Clausewitz la responsabilité d’une évolution qui le dépassait largement. Si les généraux d’Ancien Régime ménageaient le sang des hommes, c’est d’abord parce qu’il était difficile de combler les pertes en un temps où la conscription n’existait pas. Lorsque, au contraire, on put puiser sans limite dans le réservoir démographique, on recourut beaucoup plus volontiers au carnage et la machine guerrière s’emballa inexorablement: Napoléon lui-même, maître de l’approche indirecte dans ses premières campagnes, vira au boucher à partir de 1807. En deuxième lieu, Liddell Hart a trop tendance à confondre les théoriesde Sun Tzu et la réalité guerrière de la Chine ancienne, très éloignée de la subtilité prônée dans «L’art de la guerre». Au fond, ce livre ne décrit pas les campagnes de son temps, mais leur oppose une guerre idéale. Or, le propre de l’idéal est de ne pouvoir être réalisé: il indique tout au plus la direction dans laquelle on doit tendre…

Il faut donc manier Sun Tzu avec circonspection. Comme garde-fou contre les dangers du style direct, il conserve son irremplaçable valeur. Cependant, qui le prend au pied de la lettre risque d’aboutir à une vision trop éthérée de la guerre. Lecteurs attentifs de Sun Tzu, mais aussi de Clausewitz, Mao et Giap n’ont jamais commis cette erreur: quelque place que leur stratégie ait faite à l’approche indirecte, ils ont su, lorsque besoin était, recourir à la bataille de haute intensité, toujours inscrite à l’horizon des possibles guerriers.

[1] Maître de conférences de l’Université Paris IV Sorbonne, détaché aux Écoles militaires de Saint-Cyr-Coëtquidan

[2] Hervé Coutau-Bégarie, «Conclusion» au colloque international «De la guerre? Clausewitz et la pensée stratégique contemporaine», sous la direction de Laure Bardiès et Martin Motte, Paris, Economica, 2008, p. 494.

[3] Nous citons ici la traduction parue chez Flammarion en 1972, qui inclut les multiples gloses des versets de Sun Tzu et est accompagnée d’un important appareil historique et critique.

[4] Voir notre article «Liddell Hart», Cahiers du CESAT n°12, juin 2008.

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