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Histoire et Stratégies

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D’une stratégie à l'autre

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Par le Chef d’escadron Pierre PILLEBOUT

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Dans son livre «D'un château l'autre», Louis-Ferdinand Céline déroute le lecteur en l'entraînant sans transition d'un «château» à l'autre… Après avoir décrit son triste destin dans le château-fort imaginaire de sa résidence de Meudon après la 2ème Guerre mondiale, l’auteur décrit le château de Sigmaringen, en Allemagne, où le gouvernement de Vichy et l'auteur avec lui, trouvèrent refuge en 1944. Depuis les années 1950, les entreprises se sont saisies du terme de «stratégie» jusqu'alors chasse gardée des militaires, ainsi que d'un vaste champ lexical connexe. Cette appropriation est-elle logique et opportune ou est-elle plutôt, comme pour les châteaux du roman de Céline, une juxtaposition de concepts sans rapport autre que métaphorique entre eux?

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La filiation entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise est incontestable; elle est d'ailleurs reconnue par les spécialistes des deux parties. Toutefois, elles se sont déployées indépendamment l'une de l'autre depuis 60 ans. En définitive, on constatera que l'étude de l'une ne donne que peu de clés pour la pratique de l'autre.

Après une tentative pour débrouiller l'écheveau des définitions nombreuses des stratégies, puis une rapide analyse des points communs entre ces deux concepts, en particulier ce que la stratégie d'entreprise doit à son aînée, apparaîtront naturellement les différences fondamentales et irréductibles entre elles.

Comment définir les deux concepts? Par ailleurs, existe-t-il une définition qui soit commune aux deux domaines qui nous intéressent? Des définitions simples de la stratégie, ou plutôt des stratégies, sont disponibles dans le Larousse: la stratégie est

d'abord «l'art de combiner les forces militaires en vue d'atteindre un but de guerre déterminé par le pouvoir politique». À tout seigneur, tout honneur, la stratégie militaire est première servie. Un peu plus bas, on trouve: «l'art de coordonner des actions, de manoeuvrer habilement pour atteindre un but». Le dictionnaire donne un exemple: la stratégie électorale. Pas de définition commune, donc. Le curieux devra choisir entre la stratégie militaire, d'une part, et toutes les autres, d'autre part, (stratégies électorale, commerciale, économique, industrielle, de communication, etc.). Dans le domaine militaire, on peut toutefois préférer au Larousse la formule ciselée par le Général André Beaufre: «la stratégie est l'art et la science de la dialectique des intelligences et des volontés employant la force pour résoudre leurs conflits»1. Tout est dit dans cette courte phrase qui contient des siècles de recherche et qui nécessiterait des pages de commentaires. D'un autre côté et plus laconiquement, on peut reprendre la définition de la stratégie d'entreprise élaborée presque à la même date par l'économiste américain Alfred Chandler: « la définition de buts et objectifs de long-terme, la détermination de modes d'action et l'allocation de ressources pour atteindre ces objectifs»2. Une première distinction saute aux yeux du lecteur: la différence d'élaboration intellectuelle des deux concepts. En effet, si la stratégie militaire prend racine profondément dans l'histoire de l'humanité («L’art de la guerre» de Sun Tzu, plus ancien «traité de stratégie» retrouvé à ce jour, date en effet de plus de vingt-cinq siècles), la stratégie d'entreprise, quant à elle, ne remonte pas plus loin que la première moitié du XXème siècle. À cette époque, le développement des entreprises américaines de production de biens de consommation, automobiles en particulier, avait rendu nécessaire une approche plus méthodique de leurs comportements. Cependant, si la stratégie n'avait pas avant cette date été conceptualisée dans les entreprises, cela n'empêchait nullement les managers de mettre en oeuvre des «politiques générales» qui s'en approchaient empiriquement.

Après cette mise au point sommaire de quelques définitions des stratégies, venons-en aux points communs entre elles ou, pour être plus exact, au lien de filiation qui les unit.

Dans les écoles de commerce, tout cours de stratégie qui se respecte commence par l'invocation rituelle des deux figures les plus célèbres de la stratégie militaire: celle du stratège chinois du VIème siècle avant J.-C., Sun Tzu, et celle du Général prussien

Carl von Clausewitz dont l'ouvrage fameux «De la guerre» fut publié dans les années 1830. Du premier, on rappelle quelques principes, en particulier ses conseils sur l'utilisation subtile des rapports de force. Le second est évoqué pour sa conceptualisation de la bataille décisive, image qui sert à illustrer la concurrence entre les entreprises pour exister sur les marchés. Au-delà de ces figures tutélaires, les rapports entre nos deux types de stratégies sont bien réels: le manager ne doit-il pas fixer à son entreprise une mission, laquelle, pour être remplie, nécessite l'atteinte d'une série d’objectifs, qui le seront grâce à la définition d'une stratégie puis par la mise en oeuvre d'un plan stratégique. Ces mots ne sont pas inconnus du planificateur militaire qui, s’il ne les classe pas forcément dans le même ordre chronologique, comprend bien de quoi il s'agit. Michael E. Porter célèbre professeur de management à la Harvard Business School ne dit pas autre chose quand il vante les mérites de la formulation explicite d’une stratégie dans une entreprise: «la stratégie garantit une coordination et une orientation des différentes politiques vers des objectifs communs, sinon des actions, des divisions fonctionnelles [de l’entreprise]»3. Le manager, pour ce faire, consentira un certain niveau de risque pour lancer un projet et marquera un effort en allouant des ressources prioritairement dans les domaines d'où il espère retirer un profit maximal. La notion de risque, telle qu'elle est enseignée aux managers en herbe, nous éclaire sur un autre rapport entre l’aspect civil et l’aspect militaire de la stratégie: une activité est dite risquée lorsqu'elle combine une faible visibilité (idée que l’on retrouve dans les notions militaires de renseignement ou d'appréciation de situation) et une faible flexibilité (notions de manoeuvre et de réversibilité). De même, les références à la guerre économique ou à l’intelligence économique (dans son sens anglo-saxon de renseignement) nous renvoient évidemment aux domaines de prédilection des armées. Par ailleurs, le manager habile saura saisir une opportunité lorsqu'elle se présente. Pour ce faire, il garde prêts, pour le cas où, des plans d'action que l'on peut rapprocher des plans de manoeuvre tels que ceux qu'élaborent consciencieusement les bureaux de planification de nos états-majors. Au-delà de ces similitudes, il convient de réfléchir sur le «critère commun» qui déterminerait cette application des principes d'une

1 In «Introduction à la stratégie», Général André Beaufre, Armand Colin, 1963.

2 In «Strategy and Structure», Alfred Chandler, 1962.

3 In «Choix stratégiques et Concurrence», M.E. Porter, Économica, 1982.


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